Comment mettre en oeuvre un système pérenne de management de la performance ?

Comment mettre en oeuvre un système pérenne de management de la performance ?
Publié le Mercredi 18 mars 2015

Patrick Pierron
Consultant Senior, Black Belt Lean Six Sigma

S’engager dans une transformation Lean, c’est une chose, la faire durer et tirer des performances de façon durable, c’en est une autre ! Nombre d’entreprises ont lancé des actions, parfois de fond, qui visent à mettre en œuvre des outils permettant d’améliorer leurs résultats, mais dont la pratique, avec le temps, s’est estompée, atténuée, voire arrêtée …

Et l’on entend alors dire « Les 5S ? Oui on l’avait déjà fait », ou encore « Ce processus avait été redéfini, mais cela n’a pas tenu … » Sans compter les tableaux de pilotage dont les affichages ne sont pas à jour, quant ils ne sont pas tout simplement vides. Et n’avez-vous jamais entendu le « de toute façon, ça ne sert à rien, car on est déjà passé par là, et maintenant on recommence … » ? Alors … Que manque-t-il ? Un de nos collègues aime à dire que l’amélioration continue est infinie, mais le Lean a-t-il pour autant vocation à être un éternel recommencement ?...

Regatta

Sans vous proposer une baguette magique, j’aimerais néanmoins attirer votre attention sur deux aspects essentiels : la stratégie et le système de management associé à une transformation Lean. En bateau, il faut déjà avoir un cap, avant de pouvoir le tenir. Et chaque manœuvre répond ensuite à une logique précise, qui contribue à suivre la bonne trajectoire. Ce "cap" pour une démarche de transformation de votre entreprise est de bien formuler l’enjeu : pourquoi vous enclenchez ces travaux au niveau de l’entreprise, mais également pourquoi on choisit de faire tel ou tel chantier. On ne fait pas du 5S pour le 5S, mais parce qu’on a des risques de pertes de produit, un encombrement non maîtrisé, des risques sécurité lés à l’environnement de travail, un manque de rigueur etc. Le SMED, quant à lui, répond à un objectif ultime de réduction de la taille de lot pour gagner en flexibilité. Il en est de même pour chaque chantier et chaque outil déployé.

STRATEGIE : Formulez toujours les enjeux associés à la démarche globale (déploiement stratégique, logique "A3", BSC), déclinés en enjeux associés à chacun des chantiers (charte projet, fiche de cadrage etc.). Cela aidera à fédérer à court et long terme, donc à pérenniser. Le cap étant défini et partagé, il faut un système pour le tenir. Pour rester dans l’image maritime, le système consiste à faire des relevés, à l’aide d’outils (compas, feuille de route, mesures météo …) utilisés dans une séquence logique, à intervalles courts, selon des rôles partagés et un état d’esprit commun : on tient un quart, le radar permet certes de situer la position ou les écueils, mais une vigie surveille en permanence les signaux non interprétables par l’automate. Toujours on cherche à anticiper, et, le point fait sur la carte, on recommence le rituel. Votre entreprise rassemble un grand nombre d’individus, source de richesse incomparable, mais également de multiples facteurs de variabilité. Il est donc indispensable de doter votre démarche d’un système de pilotage robuste, dont vous reconnaîtrez les similitudes avec celui d’un navigateur :

  • Outils de relevés à intervalles rapprochés (collecte de données terrain au rythme de l’activité)
  • Suivi à intervalle rapproché
  • Contribution à chaque niveau
  • Restitution visuelle pour identifier les dérives et les interpréter
  • Points de pilotage en équipe
  • Changement d’équipe structuré
  • Volonté d’anticiper et de résoudre les problèmes pour qu’ils ne se reproduisent pas

SYSTÈME DE MANAGEMENT : Construire un système de pilotage pragmatique visuel, impliquant chaque niveau opérationnel et replaçant les encadrants au bon niveau de pilotage est la clé d’une performance pérenne. Cette « Supervision Active », déclinée du niveau Direction, jusqu’à l’animation des bureaux, agences ou des lignes de production permet non seulement de renforcer au quotidien le focus sur la création de Valeur Ajoutée, mais également de faire vivre l’intelligence collective et la remise en question permanente, principes fondateurs de la transformation Lean, sans lesquels vous gagnerez des régates, mais pas la course au large ! Cela passe par des formations, des ateliers en mode "Kaizen", mais également un coaching de vos encadrants aux bonnes pratiques d’animation.

En 2015, le Vendée Globe Challenge repart autour du monde … Et vous, quand enclenchez-vous la transformation de votre entreprise ?


Patrick Pierron
Consultant Senior, Black Belt Lean Six Sigma

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