Le diagnostic Lean avec une vision 360° de l'entreprise

Le diagnostic Lean avec une vision 360° de l'entreprise
Publié le Mercredi 8 septembre 2021

François Quéré
Consultant Senior, Master Black Belt Lean

UN DIAGNOSTIC AVANT DE TRANSFORMER

Le groupe XL propose et développe depuis plus de 30 ans des diagnostics de performance chez ses clients. Il s’agit ici d’apporter aux entreprises une méthode et des solutions pour faire face aux menaces du monde extérieur mais aussi d’identifier des opportunités internes :

  • Menaces du monde extérieur : changements rapides et imprévisibles, clients de plus en plus exigeants, concurrence de plus en plus forte, complexité des chaines d’approvisionnement, interdépendances fortes, difficulté à interpréter les données disponibles …
  • Opportunités internes : irritants, gaspillages, variabilités…

Ces diagnostics permettent de dresser un constat objectif et partagé avec les acteurs de l’entreprise sur l’ensemble des processus de la chaîne de valeur et les processus support.

Il s’agira de rechercher un optimum global plutôt que local. Le constat devra également porter sur les processus de pilotage de l’entreprise, et la façon dont elle fait face à ses aléas et réagit face à ses problèmes en les résolvant de façon pérenne. Un déficit dans ce domaine pourra expliquer une forte dépense d’énergie pour satisfaire malgré tout les clients, malheureusement pas toujours avec les meilleurs coûts.

UNE DÉMARCHE METHODIQUE

Nous l’avons compris, pour faire face aux enjeux externes et pour éliminer peu à peu les dysfonctionnements internes, nous avons besoin d’une feuille de route d’amélioration. Le diagnostic Lean est un préalable à cette démarche qui permet avec méthode d’associer les acteurs dans l’établissement des constats. C’est la première étape de l’acceptation du changement et c’est ce qui donne un premier élan de motivation.

La démarche de transformation doit donc commencer par un diagnostic qui devra suivre 3 étapes :

  • La préparation afin d’identifier les enjeux de l’entreprise et les problématiques des dirigeants. C’est lors de cette phase qu’on va définir le planning du diagnostic, avec les processus ciblés, les personnes à rencontrer, les flux à analyser, les réunions auxquelles participer. Cette étape est comparable à la phase Définir de la démarche DMAIC.
  • Le diagnostic à proprement parler qui devra aboutir à des constats objectifs et partagés avec les acteurs participants et les équipes de management. Nous décrivons les outils du diagnostic ci-après. On peut comparer cette étape aux phases Mesurer et Analyser de la démarche DMAIC.
  • Enfin, la construction de la feuille de route pertinente, soutenable par les équipes, et qui devra mettre l’entreprise dans une démarche d’amélioration continue pérenne. On est ici sur la phase Innover du DMAIC, mais aussi dans la phase Contrôler, car il s’agit de mettre en place des mécanismes de pilotage de la démarche qui vont la mettre sous contrôle. La construction de cette feuille de route se fait avec l’équipe de management et s’accompagne en général d’une sensibilisation au Lean.
3 étapes

La méthodologie de diagnostic doit être rigoureuse et doit d’abord s’appuyer sur des données : il est important de connaître la performance actuelle sur les axes SQDC afin de pouvoir identifier des opportunités de gains. A noter qu’il n’est pas rare que certains indicateurs clés ne soient pas mesurés.

La méthodologie doit également comprendre des phases d’observation et d’analyse de flux afin d’identifier des gaspillages avec les opérationnels participants. On utilise ici typiquement la VSM, l’analyse de déroulement, le diagramme spaghetti ou le diagramme de flux pour les processus administratifs.

Nous réalisons des interviews ciblées d’interlocuteurs clés afin de recueillir les perceptions croisées des acteurs, les niveaux de stress, les irritants, des dysfonctionnements que quelques heures d’observation n’auraient pas permis de voir.

Enfin nous nous invitons à des réunions récurrentes souvent existantes et qui traitent de pilotage, de résolution de problèmes, de partage d’information ou simplement des briefings d’équipes. Cela permet de vérifier la maturité de l’entreprise sur l’autonomie des équipes dans la démarche d’amélioration et sur l’efficacité des méthodes de résolution de problème.

Le diagnostic va permettre d’identifier factuellement comment accroître la valeur ajoutée pour le client et contribuer à l’amélioration pérenne des performances de l’entreprise.

La valeur ajoutée est ce que le client est prêt à payer pour satisfaire son propre besoin.

Le constat objectif partagé avec les acteurs de l’entreprise permet de les associer dès le début de la démarche de transformation et de limiter alors la résistance au changement.

Être acteur de son propre changement permet de réduire la résistance au changement.

DES OUTILS POUR BIEN VOIR

Typiquement, nous trouverons dans un rapport et une restitution de diagnostic :

  • Le VOC (Voice Of Customers) : pour collecter les voix du terrain, des clients, du business et de la concurrence. Idéalement une ou des interviews de clients doivent être réalisées.
  • Le SWOT : pour qualifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et son positionnement dans son environnement.
  • La VSM (Value Stream Mapping) et le diagramme de flux : pour cartographier les flux de valeur et mettre en évidence des gaspillages globaux.
  • L’analyse de déroulement : pour mettre en évidence des gaspillages sur des postes précis.
  • Le diagramme spaghetti : pour mettre en évidence des gaspillages de transport ou de déplacement.
  • L’étude des données : pour mettre en évidence de la variabilité ou des dérives dans certains process ou simplement dans la demande client.
  • La mesure du niveau de maturité sur des aspects comme le 5S, la supervision active, le pilotage de la performance et de l’amélioration continue.
  • Aussi, dès ce stade, des premières recommandations de nos consultants experts et habitués à l’exercice.

DU NOUVEAU DANS NOTRE APPROCHE !

Historiquement, le diagnostic Lean réalisé par XL regarde 3 axes :

  • Le centrage sur le besoin client : l’organisation et les processus commerciaux, la gestion de la satisfaction client et ses mesures correctives, et l’analyse qualitative et quantitative de la demande et de sa variabilité sont analysés.
  • L’organisation des flux et les gaspillages dans les processus : cela nous permet d’observer des gaspillages globaux et locaux et d’identifier la capacité de l’entreprise à faire face à la demande client et avec quelle efficience.
  • Enfin nous observons le système de management et de pilotage de l’amélioration.
3 axes

Fort de notre expérience sur l’étude de ces 3 axes, nous faisons souvent le constat de freins sur la transformation Lean des entreprises, parmi lesquels :

  • Le pilotage financier et ses indicateurs clés peuvent aller à l’encontre d’une logique Lean et d’une optimisation globale, et les processus souvent très « contrôlants » peuvent être contradictoires avec une volonté d’autonomie des équipes.
  • Nous butons également souvent sur des problématiques de compétences dans certains secteurs qui demandent à être adressées par les équipes managériales sous le pilotage de la fonction RH.
  • Les problématiques de Supply Chain telle qu’elles sont analysées ne permettent souvent pas de définir une feuille de route pertinente, dans un métier où on est souvent organisé et outillé pour un monde qui n’était pas encore VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).
  • Le monde des affaires d’aujourd’hui s’appuie sur des processus qui évoluent vers du digital ou plus généralement vers le 4.0. On ne peut pas ignorer ce phénomène qui est facteur important de performance et de simplification des processus.
  • Enfin certaines entreprises ont des goulots d’étranglement sur des équipements complexes qui demandent une analyse poussée sur l’organisation des flux et les gaspillages des processus.

Afin de vous aider à lever ces futurs blocages identifiés, il convient alors d’adresser leurs problématiques dès la phase de diagnostic afin de proposer les actions associées dans la feuille de route.

Nous proposons aujourd’hui un « Diagnostic 360° » plus complet pour adresser ces problématiques :

  • Un axe sur centrage besoin client renforcé.
  • Un axe sur le système de management et le pilotage de l’amélioration enrichi des problématiques de gestion des compétences et complété par un axe financier qui est crucial dans une transformation Lean.
  • Un axe sur l’organisation des flux détaillé et enrichi des problématiques de Supply Chain et sur la maîtrise des processus et de leur variabilité.
  • Enfin, pour « vivre avec notre temps » et ne pas passer à côté de problématiques d’outils technologiques industriels, commerciaux et de gestion de données, nous évaluons également la maturité digitale et 4.0 de l’entreprise.
besoin client

UNE REMISE EN CAUSE PERMANENTE

Le diagnostic en trois étapes ne doit pas être une fin en soi. Il s’agit de piloter la réalisation de la feuille de route en regard des autres projets de l’entreprise qui peuvent utiliser des ressources communes.

Diag

La première feuille de route issue d’un diagnostic est en général sur une durée d’1 à 2 ans, mais il ne s’agit pas de s’arrêter là ensuite ! Un processus systématique annuel de déploiement stratégique doit permettre de pérenniser la démarche en sélectionnant les projets qui serviront la vision de l’entreprise dans un soucis de capacité à réaliser les projets par les équipes. Mais ceci est une autre histoire !

Pour en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à visionner le replay de la web-conférence « Réussissez votre transformation Lean grâce à un diagnostic 360° de votre entreprise ».


François Quéré
Consultant Senior, Master Black Belt Lean

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