« Le Lean ce n’est pas plutôt pour l’industrie ? », « Chez nous ça ne marchera pas, c’est différent, nous sommes dans le service. » sont des remarques régulières lors de nos missions de conseil et de formation. Si le Lean émerge dans l’industrie, l’état d’esprit et la méthodologie se sont développés comme une réponse à une crise majeure et sans précédent. La démarche qui vise à apporter au client un maximum de valeur ajoutée en un minimum de temps avec le juste nécessaire de ressources s’appréhende comme une approche globale et non sectorielle.

A l’ère du service et de l’instantanéité, les notions de Juste à temps et de Bon du 1er coup gardent tous leurs sens. En tant que professionnel, particulier, dans nos propres organisations ou non, nous avons pu vivre ou observer les situations suivantes :

• Des employés en surcharge sources d’échanges houleux renvoyant une image dégradée de l’entreprise,
• Une qualité de service inégale suivant les interlocuteurs et la période de l’année,
• Des délais variables, trop longs, ne respectant pas les engagements affichés,
• Des services cloisonnés, des procédures inexistantes, peu claires ou complexes entrainant des dépenses d’énergie et de ressources importantes pour les employés comme pour les clients.

Ce cocktail détonnant contribue à l’insatisfaction voire la perte de clients et de collaborateurs et par voie de conséquence va impacter le business. Alors que la qualité de service doit permettre de se démarquer, elle pourrait mettre à mal toute la chaine de valeur. Il est donc urgent de changer, oui mais comment ? Comment rendre visible les sources de problèmes alors que les processus ou les flux sont dématérialisés et reposent essentiellement sur des échanges humains et digitaux ?

Rendre visible l’invisible et pouvoir le partager c’est un des nombreux atouts du Lean, s’appuyer sur les collaborateurs et les processus existants pour aller plus loin aussi. Au préalable, un diagnostic réalisé avec l’ensemble des acteurs du processus, clients compris, va permettre de partager une photo factuelle, de construire la feuille de route qui fera le lien entre l’état actuel et l’attendu. Ce gap sera franchi grâce à des chantiers d’amélioration cadencés. En mode « chantiers Kaizen », ils seront réalisés avec les opérationnels sur un thème précis, des indicateurs et des objectifs partagés, dans un laps de temps court. Les résultats ainsi obtenus seront rapidement palpables et particulièrement visibles sur la sérénité des équipes.

Les principaux prérequis à la démarche seront de bien délimiter le processus à améliorer pour ne pas s’égarer par la suite et d’identifier les clients parfois multiples via un SIPOC (Supplier Input Process Output Customer). Capter « La voix des clients » grâce à la VOC (Voice Of Customer) permettra de mettre le doigt sur les attentes client ou CPQ (Configure Price Quote) et de distinguer par la suite la valeur ajoutée, des gaspillages.

Il sera également nécessaire de visualiser le flux du processus préalablement délimité tel qu’il est réellement avec ceux qui le font. Le diagramme de flux est généralement privilégié plutôt que la VSM (Value Stream Mapping). Il a l’avantage de combiner une approche globale tout en visualisant entre autres les différents acteurs, leurs activités et interactions et les différents systèmes d’informations utilisés. Il sera un support d’échange physique pour la reconfiguration et la simplification du flux car chacun pourra y localiser ses irritants et les non-valeurs ajoutées. Les lunettes du Lean feront ressortir les allers/retours, ressaisies, attentes de décision, en-cours, doublons, … à l’origine de l’allongement du flux. L’étape de quantification en nombre de tâche, d’en-cours, de temps ira chercher ces indicateurs de performance souvent difficiles à mesurer et ne doit pas être négligée. Comment mesurer le chemin parcouru sinon.

L’analyse de déroulement pour une approche plus détaillée (voir l’article de Jean-Louis Théron sur le sujet) ou le diagramme spaghetti pour une représentation spatiale s’adaptent tout aussi bien à une approche service en prenant toutes les précautions de communication liée au chronométrage et au suivi rapproché.

En dernier lieu, les étapes de construction des standards et d’animation de la performance en mode SQDC (Sécurité/Sérénité, Qualité, Délai Coût) grâce aux Animations à Intervalles Courts ou AIC sont des impondérables. Les standards simples et visuels sont construits par et pour les acteurs du processus pour les former et éviter dérives et variations. L’animation de la performance est, elle, indispensable au pilotage de l’activité au quotidien, pour alerter et agir au plus proche du problème en cas de dérive. Elle permet aussi de faire vivre la démarche sur le long terme et nourrir la boucle vertueuse de l’amélioration continue via la pyramide d’AIC du terrain à la direction.

Les potentiels de gains sur les processus de services sont généralement considérables. Nos réalisations dans les domaines RH, Finances, Assurances, Achats, Banques, Maintenance, Propreté/Nettoyage ou Logistique en sont de beaux exemples et les apprenants issus de ces domaines, formés Yellow, Green, Black et Master Black Belt par XL leurs ambassadeurs. Un mode de management qui met le client au centre des attentions, qui mise sur les collaborateurs en leur donnant moyens, autonomie et compétences tout en étant vigilant à leur sérénité, ne peut qu’amener cette réactivité et agilité tant recherchée.