Lorsqu’une entreprise décide de s’engager dans une démarche Excellence Opérationnelle, elle pense naturellement à déployer des outils et des méthodes éprouvées : 5S, chasse aux gaspillages, Kanban, management visuel, méthodes de résolution de problèmes, animation à intervalle court, six sigma… Ces approches techniques sont nécessaires… mais pas suffisantes. 
Trop souvent, les transformations s’essoufflent après quelques mois. Les rituels s’arrêtent, les tableaux ne sont plus mis à jour, les équipes se démobilisent. Pourquoi ? Parce que la clé du succès ne réside pas uniquement dans les outils, mais dans le comportement managérial au quotidien. 
C’est là que le coaching managérial entre en jeu. Il ne s’agit pas de « former » au sens classique, mais d’accompagner chaque manager dans son rôle de leader du changement. Un manager coaché est un manager qui apprend à prendre du recul, à interroger ses pratiques, à adapter sa posture, à mieux gérer ses équipes et à donner du sens aux actions d'amélioration. 

Les comportements clés du manager Lean

Mais quels sont les comportements clés d’un manager qui lui permettront d’accompagner, d’écouter, d’améliorer en continu et de favoriser la responsabilisation de son équipe ? Au vu de nos pratiques au sein de nombreuses entreprises, nous pouvons détecter 8 comportements clés du manager à favoriser dans une démarche Excellence Opérationnelle :

1. Centrer les activités de son équipe sur la valeur apportée au(x) client(s) interne(s) ou externe(s)
   • Encourager son équipe à se demander « Ce que je fais apporte-t-il de la valeur pour mon client ? Comment puis-je recentrer mon activité sur ce qui est important et simplifier mes pratiques ?” Cette seule question peut amener à éliminer certaines tâches (surqualité notamment) que l’on pensait nécessaire et faite par habitude, car pas attendues par notre client.
2. Aller sur le terrain pour observer et comprendre les problèmes
   • Aller régulièrement sur le terrain, être présent avec les équipes pour voir et comprendre les problèmes là où ils se produisent. Captez les irritants principaux et apportez des réponses rapides lorsque cela est possible.
3. Pratiquer l’écoute active et faire preuve d’humilité
   • Il est important pour un manager de ne pas être donneur de leçon et de ne pas juger, de ne pas blâmer le travail de son équipe mais au contraire d’accepter de ne pas avoir toutes les réponses et de faire confiance à l’expertise terrain.
4. Encourager la responsabilisation
   • Responsabiliser n’est pas laisser son équipe libre de tout faire... Définissez les règles et les standards de travail avec votre équipe en partageant leurs bonnes pratiques, développez leur autonomie pour modifier les standards et laissez-leur prendre des initiatives pour les responsabiliser.
5. Piloter la performance avec votre équipe et prendre des décisions basées sur des faits
   • Mobilisez votre équipe pour définir ce qui est important de suivre, ce qui fait que vous allez passer une bonne ou une mauvaise semaine et définissez avec eux des objectifs de performance et des indicateurs sur les axes SQDC (Sécurité, Sérénité, Qualité, Délais, Couts). Laissez leur l’autonomie dans le support de management visuel et dans la disposition des informations puis organisez vos rituels à des fréquences définies et un agenda type. Prenez des décisions lors de ces rituels en vous appuyant sur des données concrètes plutôt que des intuitions.
6. Favoriser la remontée des problèmes et l’amélioration continue pas à pas
   • Encouragez les équipes à remonter les problèmes et proposer des idées d’amélioration… Il s’agit là d’abandonner les idées fixes, de refuser l’état actuel des choses. L’important est de valoriser les petites améliorations régulières plutôt que de compter sur de grands projets d’optimisation rares et couteux.
7. Soutenir l’apprentissage, la montée en compétence en apprenant des problèmes et des erreurs
   • Il s’agit pour le manager de voir les erreurs comme des opportunités d’apprentissage et de développer les compétences de son équipe en capitalisant sur les bonnes pratiques, les succès mais aussi les difficultés rencontrées.
8. Favoriser la collaboration entre les équipes et la transversalité
   • Avec votre équipe, définissez les interfaces, les entrées et les sorties de vos activités. Puis favorisez la coopération entre les services pour améliorer les interfaces en créant des points de rencontre et d’échange réguliers.

Un soutien à la montée en compétences comportementales

Mais comment arriver à acquérir ces comportements clés dans une démarche Excellence Opérationnelle ?
Le coaching managérial développe des compétences transversales essentielles : l’écoute active, la communication claire, la gestion des conflits, l’animation de rituels d’équipe, la posture d’exemplarité, la résolution des problèmes... Ces compétences sont indispensables pour mobiliser durablement les équipes, faire face aux résistances, et créer un environnement de travail propice à l’amélioration continue.
Les pratiques de coaching managérial s’inspirent du TWI (Training Whithin Industry) : “je fais et tu observes, on co-réalise, tu fais et j’observe” en débriefant sur les bonnes pratiques et les améliorations... Il est nécessaire de fixer les sujets concernés, d’évaluer les pratiques actuelles, de déterminer les objectifs recherchés et de définir un plan de coaching sur le terrain. Des grilles de maturité sur les comportements clés peuvent également être utiles pour se positionner et visualiser les progrès.
Par exemple, dans une entreprise ayant déployé des routines Lean (animations à intervalles courts notamment), les managers coachés ont su passer d’une posture de « contrôle » à une posture de « soutien ». Résultat : plus de remontées du terrain, des équipes plus impliquées, et des résultats concrets sur les indicateurs de performance.

Un levier de transformation culturelle

L’Excellence Opérationnelle est avant tout une culture. Elle suppose une remise en question permanente, l’acceptation de l’erreur comme source d’apprentissage, la transparence dans les échanges, la recherche collective de solutions.
Autant de principes qui ne peuvent vivre que si les managers eux-mêmes les incarnent. Le coaching permet aux managers de devenir des catalyseurs de cette culture. Ils ne se contentent plus de relayer la stratégie, ils l’incarnent, l’adaptent à leur contexte, et l’animent sur le terrain. Ils deviennent des leaders d’amélioration, capables d’embarquer les équipes avec eux.

Une réponse aux enjeux actuels

Dans un monde où les entreprises doivent être toujours plus agiles, efficientes et attractives, le coaching managérial devient un investissement stratégique. Il renforce l’engagement des collaborateurs, améliore la qualité du dialogue social, et sécurise la mise en œuvre des transformations.
Et contrairement aux idées reçues, ce type d’accompagnement ne s’adresse pas uniquement aux cadres dirigeants. Il est particulièrement utile pour les managers de proximité, qui jouent un rôle central dans la réussite opérationnelle et humaine des démarches d’amélioration.

En conclusion

L’Excellence Opérationnelle ne s’impose pas par la méthode : elle se déploie par la posture. Le coaching managérial est un levier puissant pour aligner les pratiques managériales avec les ambitions de transformation. Il permet de passer de l’intention à l’action, du savoir-faire au faire-savoir, du pilotage au leadership. En misant sur le développement de vos managers, vous investissez dans la pérennité de votre performance.

Si vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à vous inscrire à la Web-conférence "Coaching managérial, levier sous-estimé de l’Excellence opérationnelle" que j'animerai en binôme avec Geslie Hoffmann vendredi 20 juin à 11 heures.