Depuis la seconde moitié du XXè siècle, au moment où l’offre est devenue supérieure à la demande, les entreprises ont dû réfléchir à des moyens de se différencier fortement de leur concurrence. Suite aux démarches de Qualité Totale des années 1920 et suivantes, de nouvelles méthodes d’organisation sont apparues dans les domaines de l’industrie manufacturière, des Services, de la Logistique, des nouvelles technologies, promettant toutes des lendemains glorieux à qui saurait les appliquer… Souvent vidées de leur intention première, ou mal comprises, les démarches d’Excellence Opérationnelle ont connu des succès variables selon leurs utilisateurs.

Confondre changement culturel et changement d’outils

Après quelques décennies, on constate que les performances ne sont pas automatiquement au rendez-vous, et on peut même lire ici ou là que le Lean ne servirait en fait qu’à réduire la masse salariale et mettre les employés sous pression continue. Certains ont enterré bien vite les démarches d’Excellence Opérationnelle, pensant que le remplacement de termes productivistes par les mots « agiles », « 4.0 », ou autres, permettrait d’oublier les ratés des aventures précédentes. Est-ce si sûr ? Qu’est-ce qui a fait échouer les précédentes démarches ? Comme le disait Albert Einstein, "la folie, c'est de faire toujours la même chose et de s'attendre à un résultat différent" . Avant d’aller chercher ailleurs, il est urgent de comprendre ce qui s’est mal passé.

Lorsque nous questionnons nos clients sur l’Amélioration Continue, il est surprenant d’entendre en priorité parler d’outils. Or, sans formation et sans analyse du besoin, le meilleur outil peut tout à la fois construire ou détruire selon les mains auxquelles il est confié ! Le Lean, le Six Sigma, la Théorie des Contraintes, le Scrum, le DDMRP, sont des méthodes basées avant tout sur une philosophie : c’est en impliquant tous les niveaux hiérarchiques dans le suivi rigoureux de rituels de fonctionnement que l’entreprise saura piloter efficacement son développement vers une satisfaction des besoins de ses clients. En cherchant à copier/coller des solutions venant d’autres secteurs, des entreprises ont apporté de la contrainte et de la complexité à leurs organisations. En suivant des indicateurs décorrélés du terrain, le facteur humain a été oublié ainsi que les éventuelles difficultés rencontrées pour atteindre la performance attendue par le client.

En voulant augmenter la Valeur Ajoutée, certaines entreprises ont ainsi éliminé des activités supposées à non-valeur ajoutée et par conséquent ont également supprimé les ressources humaines associées. Croyant gagner en productivité, elles ont réduit les coûts sur le court terme mais aussi transformé les employés en automates. Ceci a conduit à une diminution de motivation des équipes, avec perte de sens au travail, jusqu’aux burn-out / bore-out / brown-out¹.

Les leviers d’une amélioration pérenne

Pour pouvoir être compétitive, une entreprise a d’abord besoin d’écouter activement ses clients internes et externes. La remise en cause permanente est le principe de base de l’amélioration, et savoir remettre collectivement en cause des principes anciens est signe d’une bonne santé entrepreneuriale : les problèmes sont des opportunités de progrès.

Pour une meilleure performance, le dé-silotage des activités est primordial. Par la tenue de réunions brèves et structurées, les organisations doivent partager en toute transparence des indicateurs pertinents, compréhensibles par tous, permettant rapidement de réagir en cas d’écart par rapport à la situation souhaitée.

Les indicateurs suivis doivent être à la fois ciblés, simples et pertinents : c’est pour cela qu’ils sont appelés « Indicateurs Physiques de Performance ». Au niveau hiérarchique où ils sont discutés, les actions locales ont un impact sur leur évolution à la hausse et à la baisse. Leur existence et leur suivi permettent de juger factuellement les situations et rendent possible une détection rapide des dérives.

Ces indicateurs doivent également être pilotés : par une forte implication terrain des dirigeants, une réponse pragmatique et rapide aux problèmes rencontrés doit être apportée (allocation de ressources, priorisation des actions, adaptation aux aléas).

Gérer la résistance au changement

Les principes énoncés jusqu’ici semblent simples, mais la difficulté d’une démarche de transformation réussie réside essentiellement dans le savoir-être.

Pour assurer l’implication de tous dans l’Excellence Opérationnelle, il faut accepter d’aller pas à pas, prendre le temps de mesurer et reconnaître les améliorations, féliciter les équipes qui y ont contribué, laisser du temps pour faciliter la récupération, la coopération et la créativité, rendre les unités de plus en plus autonomes.

La conséquence de ce pas-à-pas est que l’amélioration est infinie : plutôt que de mobiliser des ressources sur quelques gros projets qui parviennent à leurs objectifs après plusieurs mois (ou années), il est préférable de réaliser plusieurs perfectionnements à dimension plus restreinte. Petit-à-petit, en impliquant de plus en plus d’employés et en les formant, la culture du changement va s’ancrer dans l’ADN de l’entreprise, une autonomie va se développer, et il sera de moins en moins difficile de réaliser les sujets.

Avant que le changement culturel puisse avoir lieu, il faut rassurer les employés. Le changement n’est pas naturel et l’autonomie n’est pas toujours bien vécue. Le rôle de Manager doit donc changer, en ajoutant de l’accompagnement et de la communication au rôle de preneur de décision.

L’importance de la stratégie de déploiement des projets

En résumé, une transformation réussie se base sur une écoute active des besoins des clients, l’identification d’indicateurs clés de performance, le pilotage pragmatique de l’activité au quotidien, l’implication de tous, un changement culturel opéré pas-à-pas en cherchant à s’améliorer en permanence. Vaste programme !

Des choix dans le déploiement de la démarche vont devoir être faits rapidement : avec les ressources internes, ou avec un accompagnement extérieur.

Pour vous aider dans vos réflexions, je vous invite à visionner le replay de la webconférence « Les leviers d’une transformation réussie et l’apport d’une vision extérieure » animées par Ronan Hemidy et Laurent Berger.

¹Burn-out : épuisement professionnel de par une charge de travail conséquente, déclenchant un stress chronique renforçant la vulnérabilité d'un salarié. L'estime de soi diminue.

Bore-out : conséquence d’une sous-charge de travail. Il s’agit d’un épuisement professionnel par l’ennui. Le salarié se désintéresse de son emploi.

Brown-out : cas d’un salarié qui n’en peut plus d’avoir des tâches absurdes à accomplir. Son état psychique s'affaiblit et son investissement quotidien se dégrade.