REBONDIR en s'appuyant sur les fondements du Lean !

REBONDIR en s'appuyant sur les fondements du Lean !
Publié le Mercredi 29 avril 2020

Ronan Hemidy
Directeur Associé, Master Black Belt Lean

Introduction

Après quelques mois dans une situation plus qu’improbable et à laquelle nous n’étions pas préparés, nous avons tous réagi pour analyser et sécuriser notre activité. Avec la perspective du 11 mai, il est temps maintenant de travailler sur une organisation qui intègre déconfinement, reprise des activités et retour à des solutions présentielles (prestations, réunions, formations et autres meetings).

Ce nouveau cycle devra tenir compte :

  • En interne, des habitudes et des processus qui ont été modifiés,
  • D’un environnement business qui, lui aussi, a potentiellement évolué,
  • Du vécu personnel et ressenti de chacun face aux évènements et à la crise sanitaire.
Rebondir en s'appuyant sur les fondements du Lean

Assez d’éléments pour comparer cela à un nouveau développement et d’y adapter 2 postulats qui m’apparaissent comme prioritaires.

Le premier, directement associé au Lean Développement, dans lequel on organise les priorités en :

  • Éliminant les causes qui impactent le client,
  • Optimisant les processus et leur fluidité,
  • Continuant à piloter par maîtrise des écarts.

Le second, orienté interne et qui m’avait été partagé par Jean-Luc Gaydan, ancien patron d’Air Liquide France, lors de nos travaux en commun :

  • « Customers second, Employee first ! » titre du livre de Vineet Nayar.

Phrase analogue à celle de Simon Sinek : « 100% des clients sont des humains. 100% des employés sont des humains. Si vous ne comprenez pas les humains, vous ne comprendrez pas le Business ». 

Sur cette base venons rajouter les mêmes axes d’analyse que ceux définis dans mon précédent article sur le Lean en temps de crise :

  • La voix du client (à laquelle nous ajouterons la voix des employés),
  • Les flux physiques et les flux d’informations,
  • Le pilotage de l’activité.

Les pistes décrites ci-dessous s’appliquent à une reprise de l’activité. Dans le cas où un programme d’Excellence Opérationnelle est en cours, il faut veiller à ne pas l’interrompre au nom de l’urgence mais au contraire l’exploiter pour aider à l’opérationnel. N’est-ce pas l’essence même du Lean ? On arrive alors en mixant ces différents prismes de lecture à une catégorisation des activités à enclencher.

L’écoute et la sécurisation des personnes

Commençons par la Sécurité : Il convient pour chaque leader de permettre aux équipes de travailler en sécurité. Au-delà des dangers générés par l’urgence, les solutions proposées pour les gestes barrières et les règles de fonctionnement adaptées doivent être clairement établies dans des standards. Elles ne doivent pas être négligées et viennent s’ajouter clairement aux règles en vigueur.

La boucle de communication sur les règles et les actions associées, intégrée dans la pyramide de pilotage, doit être resserrée si nécessaire pour gérer l’incertain et les évolutions rapides des dispositions. Les critères à intégrer dans la réflexion pour décider, ou pas de maintenir certaines alternatives révélées par les contraintes du confinement sont à 3 niveaux différents :

  • Au niveau de chaque individu quand cela amène de la flexibilité,
  • Au niveau de l’organisation pour limiter les NVA liées aux déplacements et aux perturbations,
  • Au niveau de la planète en limitant les déplacements inutiles ou superflus !

Au niveau opérationnel, ajoutons à la sécurité la notion de Sérénité : les équipes ont plus que jamais besoin de donner du sens à leurs actions. Il faut pour cela écouter, une qualité managériale qu’on doit tous travailler et que le contexte a révélé fondamentale. Il faut pour cela jouer sur 2 échelles différentes : Celle de la vision globale de la situation que chacun doit comprendre et celle du factuel et opérationnel pour clarifier les “Rôles et Responsabilités” de chacun (et les difficultés associées).

Cette clarification permet de garantir autonomie et capacité des personnes à avancer en équipe restreinte. Reste en complément à intégrer le droit à l’erreur qui est fondamental pour enclencher la mise en action individuelle. Ce souci de clarification ne doit pas pour autant nous faire sombrer dans un excès de bureaucratie qui génèrerait de la « Non-Valeur Ajoutée ». La conséquence plus grave serait alors une diminution de l’agilité. Cette agilité qui est pourtant fondamentale dans cette phase pour gérer la communication, les voyages, les solutions sur le lieu de travail et en télétravail en phase avec les spécificités, les restrictions de chacun et de l’entreprise.

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La résilience amène chacun d’entre nous à intégrer les évènements et à mettre en œuvre les actions nécessaires pour reconstruire une solution. Il faut l’intégrer dans nos échanges et exploiter cette force inhérente à chacun de nous. Pour cela, la gestion de chaque personne est importante et on doit intégrer dans cette posture le fait que l’Isolation sociale est associée à une rupture de communication. Cette communication étant nécessaire pour chacun, l’isolation met potentiellement en danger chacun d’entre nous.

Cette isolation, appelée « mort blanche » dans certaines tribus indiennes, s’associait à une sanction lorsqu’une personne adoptait des attitudes néfastes pour la société dans laquelle elle vivait. Sans juger, il convient ici d’équilibrer leadership, coaching et prise de décision pour embarquer chacun dans la dynamique de groupe. Chaque manager doit s’approprier les bonnes pratiques et postures avec ses équipes. Il faut donc monter en compétences les fonctions managériales sur ces sujets afin de déployer la communication avec cohérence et équité, et exploiter idéalement la créativité et les idées de chacun par brainstorming.

La réflexion sur les flux

Les flux vont se reconstruire avec les hommes qui les composent. Il faut donc s’inquiéter en premier lieu de réunir ces personnes et de valider leur disponibilité et engagement dans la démarche. Une fois cette étape passée, il faut analyser dans un premier temps les besoins qui ont émergés de la situation de crise : les évolutions, rapides dans ce type de situation, doivent nous faire travailler directement la capacité à innover suivant de nouveaux besoins. Cela nécessite un benchmark et une écoute marché particulière qu’il convient de structurer avec une équipe réduite identifiée.

En complément, sur la base de données chiffrées, il convient d’analyser notre situation sur les axes Sécurité, Qualité, Délai et Coût avec une attention particulière sur :

  • Les ressources/moyens disponibles (capacitaire, taux d’absentéisme, taux de fonctionnement),
  • Les données financières (besoin en fond de roulement, point d’équilibre, aide possible, balance âgée…),
  • Les données marchés (volumes commandes, pourcentage du portefeuille qui redémarre…),
  • Les données logistiques (stocks, criticité fournisseurs…).

Le sujet prioritaire sera de stabiliser la Supply Chain. Cela, par exemple, en reconstruisant aux bons endroits de la chaîne de valeur des tampons ou stocks de sécurité redimensionnés en fonction de la criticité des processus aval et amont. Un point particulier sera à attacher à la fréquence des mises à jour de ces boucles (kanban ou autres) et de leurs dimensionnements. Cela est fondamental au regard de l’évolution rapide de la demande.

Cette analyse doit être faite sur l’ensemble des flux de produits existants. C’est un travail à faire par flux, mais aussi, dans la mesure du possible, de travailler la diversification en analysant la répartition de notre portefeuille de produits. Cela permet de se caler sur une stratégie commerciale en phase avec le capacitaire mais aussi de veiller à une limitation de la prise de risque induite par un déséquilibrage de portefeuille.

Pour répondre à ce besoin d’agilité dans la gestion de la chaîne de valeur, l’interface commerciale/planification/production via un PIC/PDP est une première réponse. En complément, toute solution modulaire qui permettra des équilibrages aisés ou des redistributions de ressources en fonction de la charge est à exploiter. C’est une façon d’amener de la sécurisation, que cela soit en interne ou en interaction avec les fournisseurs. Il faut pouvoir faire varier ce capacitaire par ligne en fonction des évolutions de besoins client. Une réponse pour cela peut être le concept de PMV (Produit Minimum Viable) qui va permettre de ne pas peaufiner un système optimisé et de se contenter des fonctions et réponses essentielles pour le marché, les clients et les utilisateurs.

Enfin, pour garantir une cohérence du système global, il convient de réfléchir à l’interaction que l’on va générer aux frontières de nos périmètres d’intervention. Cela afin de garantir une limitation des effets collatéraux que peut générer un comportement trop nombriliste. Un flux se réfléchit donc en intégrant les contraintes des entrants et les besoins sortants. L’exploitation d’un SIPOC (Supplier-Input-Process-Control) ou d’une cartographie des process peut faciliter cette analyse par intelligence collective.

En amont, l’intégration des fournisseurs dans la dynamique sera pour cela fondamentale. Elle permettra de réfléchir « Glocal » avec des solutions globales et une étude des Ressources locales disponibles. Les rythmes seront différents suivant les secteurs et cela est également à prendre en compte dans la phase de redémarrage. En aval, une communication régulière avec les clients permettra de construire un redémarrage cohérent de la même manière que décrit sur l’amont du flux avec les fournisseurs.

Pour conclure, une vigilance est essentielle pour amener objectivité et rationalisation : Faire des choix basés sur des analyses chiffrées ! C’est un incontournable « Speak With Datas » à mettre au pluriel pour envisager les différentes hypothèses et amener objectivité et pertinence dans les choix qui seront faits. C’est l’atout des prévisionnels et de leurs différentes options liées à l’incertitude. Qu’il soit financier ou business, il est fondamental de les étayer afin de les exploiter dans l’analyse de scénarii différents.

Le pilotage et la capacité à optimiser le travail ensemble

Les solutions à distance qu’on a pu développer via de l’Obeya virtuelle ou autres solutions de travail et de partage à distance sont à intégrer dans le quotidien pour continuer à en tirer avantage et flexibilité. De manière plus physique, le principe de la War Room peut ici être décliné afin de créer une centralisation opérationnelle des activités et des décisions prises. L’évolution rapide et la charge doit nous pousser à identifier clairement une instance de décision et des « escalations » possibles dans les étages de pilotage qui auront été définis en complément. La boucle PDCA prend tout son sens pour garantir un suivi, une priorisation et une extension de solution à d’autres domaines quand cela est possible.

Au-delà des outils, il est important dans le pilotage d’aller travailler la cohésion des équipes et la vision globale des actions décidées. Pour cela, des indicateurs opérationnels et managériaux nous permettront de détecter de manière opérationnelle les écarts par rapport aux objectifs que nous nous seront fixés. Il faut exploiter ces indicateurs lors de rituels qu’il faut (re-)mettre en place pour rythmer la communication. Pour cela, il faut certes travailler sur des boucles courtes de résolution de problèmes, mais également allier cette vision avec une capacité de l’organisation à définir des jalons. C’est la condition pour travailler l’approche « petits pas » décrite dans l’Excellence Opérationnelle avec la mise en cohérence d'une stratégie globale à laquelle tout le monde adhère.

Cette notion de mise en cohérence, tout comme la résolution de problèmes, doit nous amener à travailler sur la définition du problème, la clarté de l’objectif. À partir du moment où tout cela est défini, chaque initiative qui sera prise, avec un niveau de liberté plus élevé, sera un pas complémentaire vers la solution. Le partage par itération, proche du mode agile, devient alors une règle naturelle dans les échanges qui s’installent entre les acteurs.

Rebondir en s'appuyant sur les fondements du Lean

L’exploitation du digital est et reste une opportunité qui nécessite toutefois un soin particulier. Le respect des rituels qui viennent rythmer une journée en mode télétravail est fondamental. Et il faut parfois amplifier momentanément la fréquence lors du passage au retour en activité. La réussite de ces rituels dépendra également des moyens techniques mis à disposition et de leur qualité. Ils devront également être complétés par des face à face qui ont souvent lieu de façon informelle dans un mode classique. Ils doivent, en distanciel, être encore plus organisés et structurés.

Dans un mode distanciel, en termes de déroulement, on observe fréquemment une déstructuration des agendas de réunion qu’il est important de corriger et maîtriser. En effet, cette déstructuration, au-delà de générer de l’inefficience, peut amener certains participants à décrocher sans que le reste des participants ne s’en rende compte. Le décrochage et synonyme de stérilité pour une bonne partie des échanges qui auront lieu et la prise de décision associée s’en trouvera limitée. L’autre raison de décrochage pourra être aussi la longueur des présentations. En mode distanciel, l’essentiel doit être concentré pour capter sur un temps plus court l’attention des participants, au risque, encore une fois, de les perdre.

Conclusion

On retrouve pour moi indirectement dans les lignes ci-dessus les 3 basiques cités par Fujio Cho :

  • « Respect » : des équipes et des personnes qui la composent,
  • « Aller voir sur le terrain » : pour travailler les flux opérationnels,
  • « Demander Pourquoi » : pour faire rentrer la culture Résolution de problèmes et exploiter l’énergie de chacun dans la recherche des causes racine.

Tout ce travail est nécessaire et important à capitaliser afin de se préparer, qui sait, à une nouvelle crise qui pourra venir ébranler notre système dans les années à venir ! Ce n’est pas être pessimiste, c’est chercher l’anticipation et l’agilité comme gage de réussite. N’est-ce pas une bonne pratique que l’on soit dans un projet, une course en solitaire ou simplement en train de planifier sa journée ? Et si j’avais 4 messages à retenir, je noterai :

  • Freiner l’emballement qui peut naître d’une situation incertaine,
  • Envisager les scénarios critiques et s’y préparer,
  • Travailler les standards pour réitérer ce qui fonctionne et exploiter pour cela les pistes digitales,
  • Travailler la priorisation qu’on perd vite quand on est dans la tourmente du redémarrage.

Avec son offre REBOND, XL Consultants travaille ces approches en mode transformation mais aussi dans le cas de gestion d’urgence associée à une mise sur le marché, des engagements commerciaux ou des dispositions réglementaires. Nous nous tenons donc à votre disposition pour analyser, construire une solution et vous aider à piloter. C’est une aide qui permettra, au-delà de l’impact direct, d’embarquer vos équipes et de déployer toutes les énergies disponibles pour favoriser le succès en gérant courts, moyens et longs termes de manière équilibrée !


Ronan Hemidy
Directeur Associé, Master Black Belt Lean

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