Combien de fois, lors de nos restitutions de diagnostic préalable aux projets de transformation, nous sommes confrontés à des dirigeants abasourdis quand on leur relate que leurs équipes n’ont aucune idée de la direction que prend l’entreprise. Ils ont pourtant tout fait : les managers ont été informés, en vue du prochain audit, c’est affiché sur les panneaux d’information, ils en ont parlé lors de la dernière journée de fin d’année avec tous les salariés et en plus, le service marketing a travaillé des mois pour placer des kakemonos dans toute l’entreprise… Alors oui, nous avons eu quelques réponses pour nous dire que l’entreprise souhaitait être leader dans son domaine ou des choses de ce style. Mais dès que nous posons la question : « Et vous, quel est votre rôle là-dedans, comment cela se traduit dans votre quotidien ? », c’est à ce moment que nous comprenons pourquoi la vision stratégique du dirigeant a du mal à se réaliser.

Clarifier la vision pour donner du sens

Dans de nombreuses PME, où l’encadrement (et le dirigeant) est en grande partie accaparé par les opérations du quotidien, il n’est pas rare que la vision, la stratégie à 3-5 ans ne soit pas explicitement formulée. Celle-ci est parfois claire dans sa tête mais trop rarement formalisée. Cette étape est pourtant essentielle pour clarifier le cap.

Imaginez que vous montez dans un bateau où seul le capitaine sait où vous allez. Que ressentiriez-vous ? De la crainte, de l’incertitude et de la démotivation de ne pas voir l’avancement de cette traversée. On est bientôt arrivé ?

Les axes à 5 ans étant définis, il va falloir maintenant penser sur une maille plus courte (l’année). Le monde VUCA (Volatil, Uncertain, Complex et Ambigüe) dans lequel nous évoluons ne nous permet pas d’avoir des lignes tracées sur le long terme. Alors, on peut regretter le temps d’avant et espérer son retour mais ce n’est évidemment pas un conseil que je vous donnerais. L’entreprise, comme le bateau dans la tempête, doit savoir pivoter tout en gardant le cap.

Décliner et partager

Comme nous l’avons vu plus haut, avoir une vision à 3-5 ans et l’avoir communiquée, c’est bien… mais cela ne suffit pas à la traduire en acte. Pour cela, il va falloir quelques étapes afin de la faire passer du stade de vision stratégique à des chantiers concrets.

Il va falloir réaliser une déclinaison verticale (dans les différents départements) mais aussi horizontale. La déclinaison verticale va consister à une appropriation au sein de son département.

Par exemple, pour les RH, comment va se traduire une stratégie de développement à l’international ? Pour une Direction de production, comment va se traduire une volonté de doubler le volume de vente ? … Ainsi, chaque directeur pourra se retourner vers ses managers afin de continuer cette déclinaison. Quid pour les services formation, recrutement, usinage, peinture, … On voit que ça commence à devenir plus concret pour les équipes. Mais en parallèle de cela, il va falloir s‘assurer de la cohérence de ces déclinaisons entre elles ! On a tous expérimenté un service Achat qui chasse les prix et une production qui a des problèmes qualité ou d’approvisionnement…

La vision va donc se décliner dans les départements et la transversalisation sera assurée par des objectifs et des indicateurs communs. Quoi de plus logique que de se battre ensemble pour le client en lui fournissant ses produits dans les temps et de qualité ? Accélérer le flux des matières et des informations ! Mais ça, on vous en a déjà parlé.

Passer à l’action

Il faut maintenant passer du plan stratégique au tactique. Comment mettre en œuvre nos ambitions ?

Pour cela, il y a deux solutions en fonction de votre niveau de maturité :

• La première solution passe par une phase de diagnostic qui va permettre de se donner collectivement une représentation factuelle de l’état de l’entreprise dans tous les départements. De cela, va découler une feuille de route avec des chantiers d’amélioration (percée kaizen, hoshin) mais aussi des besoins de formations afin de porter ces chantiers.
• La deuxième solution (celle qui vient avec la maturité) est d’utiliser le pilotage opérationnel du quotidien (voir pyramide de management et Animation à Intervalle Court) pour faire émerger des sujets d’amélioration qui feront l’objet de chantiers animés par un réseau de collaborateurs formés.

Piloter

Pour reprendre ma métaphore maritime, avoir un cap et lancer les moteurs ne suffit pas à s’assurer de l’arrivée. Il en va de même avec le déploiement stratégique. Faire une grande messe annuelle, ne suffit pas. Il existe des outils afin de formaliser les actions de l’année comme la matrice en X, mais c’est surtout le pilotage mensuel qui sera le plus efficace puisqu’il va s’assurer que les projets avancent et ne rentrent pas en collision.

Ce processus de déclinaison stratégique est souvent pour une entreprise un moment extrêmement important, oserais-je dire, bien souvent fondateur. En effet, associer le lancement d’une démarche de transformation par une journée de séminaire stratégique où chaque membre du CODIR va pouvoir réfléchir à la façon dont il « voit » son département dans le futur, est un moment important de la vie d’une organisation. Le dirigeant ne se sentira plus seul et les cadres impliqués dans la réflexion auront à cœur de porter leur projet. Par la suite, le terrain s’emparera de la mise en musique de tout cela. Il va sans dire que le processus de communication d’une telle démarche est essentiel ainsi qu’une formation des managers intermédiaires car leur rôle ne sera plus le même.

Si vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à visionner le replay de la web-conférence « Exécuter votre stratégie ».