Dans sa quête de compétitivité, l’entreprise a besoin d’une stratégie, d’une vision à long terme, visant à consolider ses positions déjà existantes, mais aussi, de créer de nouveaux vecteurs de développement. L’objectif de la stratégie est de proposer sa valeur ajoutée à ses clients, actuels, comme futurs, dans un contexte concurrentiel.

Quelle démarche mieux que le Lean va se centrer sur les clients et la valeur ajoutée ? Par ses méthodes de production, mais aussi par son système de management, le Lean est sans doute l’approche la plus capable de donner à la production la flexibilité nécessaire aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

Avoir une stratégie, c’est bien. Être en mesure de la déployer, c’est mieux ! Une grande partie de cette tâche va incomber aux managers. En premier lieu, nous allons retrouver les concepteurs : le Top Management.

Dans un parcours de transformation Lean, le Top Management va devoir endosser, en plus du costume de « concepteur de stratégie », celui du « garant de la stratégie ». Qui dit stratégie, dit projet d’entreprise mais également objectifs. Bien sûr, ces objectifs doivent être SMART. Mais aussi, et surtout, en parfaite lignée avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise. La performance associée à ces objectifs va permettre au Top Management de savoir s’il est en train de gagner ou perdre la partie. Autrement dit, est ce que le projet stratégique est en passe de réussir, ou non. Quelle que soit la réponse à cette question, le Lean propose au Top management des leviers d’actions pour renforcer et corriger le déroulement de la partie. En d’autres termes, de renforcer ses positions, ou de rectifier des trajectoires. L’actionnement de ces leviers va l’amener à devenir sponsor, demandeur…

Quand les objectifs sont correctement cascadés, l’actionnement de ces leviers va permettre au Top Management de piloter la performance ainsi que la création de valeur ajoutée recherchée, à travers le projet. Hélas, le Top Manager n’est pas (ou peu) créateur de valeur mais son expertise est ailleurs. La valeur ajoutée se trouve aux opérations.

Et c’est donc au Management de Proximité que la demande du sponsor va échouer, avec la mission de prendre en charge le management de la performance de son environnement et de ses équipes. Il devient alors une véritable pierre angulaire entre la stratégie, la demande du sponsor, la performance et les équipes. A lui aussi, le Lean propose des leviers pour assumer cette fonction. Lui non plus n’est pas créateur de valeur, il ne fait pas (tout). Il ne sait pas (tout). Et il n’en a pas nécessairement besoin. Il dispose d’un outil puissant : l’humilité. Cette qualité va permettre au Management de Proximité de travailler avec les gens qui savent, ceux qui peuvent agir sur la performance.

« Go and see, ask why and show respect » doit devenir son leitmotiv. Au même titre que le Top Manager a pris une posture de Sponsor, le Manager de Proximité va passer d’une posture de « dirigeur » à celle de superviseur avec une dimension de coach. Il va favoriser l’intelligence collective et encourager les pompiers à devenir des vendeurs d’extincteurs. Animations à intervalles courts, Kaizen, Résolution de Problèmes vont devenir des instances de travail en équipe.

Et comme la mise en musique de ces postures n’est pas innée, des parcours Yellow, Green et Black Belt apporteront aux managers la hauteur nécessaire pour structurer cette démarche ainsi que les postures associées.

Dès lors, en plus des postures managériales, apparaissent aussi des postures d’entreprise. Elles ne fonctionneront plus uniquement « Top/Down », mais aussi « Bottom/Up ».

À cet instant, nous ne sommes pas loin d’une culture d’entreprise orientée Excellence Opérationnelle, où l’ensemble de l’entreprise est gagnant y compris, et surtout, le client.

Pour en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à visionner le replay de notre web-conférence « Postures managériales et embarquement des équipes dans une démarche Lean ».