Vous connaissez sans doute l'histoire de l'omelette au lard, avec la question sur la différence entre la poule et le cochon. Eh oui, la poule est seulement concernée, mais le cochon est engagé ! Au-delà de la boutade, il est important que les managers soient engagés dans toute démarche de transformation de leur entreprise, et ceci concerne bien évidemment la démarche Lean 6 Sigma.

Mais pourquoi ? Est-ce le même type d'engagement que celui qui est explicitement requis pour la mise en place de systèmes de management, dans les normes ISO 9001, 14001, OHSAS 18001, ISO 22000, ISO 27001, ISO 50001, etc. ?

Oui et non.

Oui parce qu'une démarche de transformation implique des modifications de l'organisation, des priorités, du travail de chacun. Et que ceci entraîne des hésitations, des réticences et des résistances que les managers ont comme devoir de traiter : un chef de projet Lean 6 Sigma (ou animateur de chantier Lean) n'a pas vocation à le faire seul.

Non parce qu'il y a une particularité aux démarches d'amélioration par percée : on change d'échelle de temps. Les projets durent 4 à 6 mois (et pas 9 mois, comme ceci est couramment pratiqué dans les entreprises). Pour les chantiers Kaizen, ce peut être 6 à 8 semaines, avec un "événement" très intense sur une semaine. Et ceci est difficile à comprendre, et surtout traduire dans les faits. Pour prendre une image issue de la course cycliste (puisque j'écris ce blog à l'époque du Tour de France), il faut "changer de braquet".

Par ailleurs, libérer un chef de projet de 15 à 30% de son temps pour un Green Belt et de 50 à 100% de son temps pour un Black Belt ne va pas de soi. Après tout, c'est quelqu'un qui possède assez de qualités pour être bien employé. Même s'il est prêt à "faire le deuil" de certaines activités pendant la durée de son projet, son manager n'y est pas forcément prêt. En fait, il faut considérer que le lancement efficace d'un projet de percée fonctionne comme un jeu de dominos : lorsqu'on libère une partie du temps du chef de projet, il y a 3 solutions concernant les tâches concernées : abandonner, différer ou déléguer. On abandonne les tâches inutiles (non-valeurs ajoutées). C'est rare, pour un chef de projet ?! On diffère les tâches que seul le chef de projet peut réaliser, mais qui peuvent passer après le projet. Après tout, c'est le signe que le projet est stratégique. Enfin, on délègue les tâches qui ne peuvent attendre. Et on recommence avec la ou le(s) personne(s) à qui l'on a délégué, afin qu'elles puissent réaliser les nouvelles tâches. Il faut à nouveau abandonner, différer ou déléguer, et ainsi de suite.

Sur un mode plaisant, ce sont des problèmes sérieux et concrets qui viennent d'être abordés. L'expérience nous a montré, pour des chefs de projet en formation-action sur la méthode, que la capacité des champions et sponsors à s'engager concrètement crée une "bi-modalité" parmi les projets : un Green ou Black Belt bien appuyé voit les résultats de ses efforts se conclure par un succès, un Green ou Black Belt livré à lui-même "rame"…

Un champion ou sponsor qui a compris tout l'intérêt de réaliser une percée en mode projet au sein de son entité ne laissera pas passer une telle opportunité !