Le Lean en situation de crise

Le Lean en situation de crise
Publié le Mercredi 8 avril 2020

Ronan Hemidy
Directeur Associé, Master Black Belt Lean

Les applications du Lean sont multiples et diverses, tant en termes de domaines d’activités que dans la typologie des processus pris en compte :

  • Du service au manufacturing,
  • De la R&D aux services après-vente,
  • De la cellule d’une unité autonome au groupe industriel multisites.

Ce balayage large des champs d’application traduit une exploitation possible dans un grand nombre de configurations. Mais qui avait pensé à un contexte tel que celui que l’on connaît actuellement avec le confinement et la situation de crise qu’il entraîne ? C’est dans ce contexte que nous allons ici repositionner l’approche « Excellence opérationnelle ».

Le lean en situation de crise

Les 3 axes Voix du client, Flux et Pilotage

Repartons ici des 3 axes souvent retenus pour analyser une organisation, pour en aborder le lien et la pertinence face à une situation de crise :

Au niveau de la voix du client

Dans un contexte de crise, l’urgence doit nous amener à prioriser les choix que l’on va faire. Pour cela, on peut analyser les données entrantes de contraintes et de besoins clients qui nous permettent de définir les actions courts termes, moyens termes et longs termes afin d’y répondre. C’est le point d’entrée pour aller construire le RACI (Répartitions des Rôles [Responsible, Accountable, Consulted, Informed]) et prioriser dans la structuration de notre feuille de route.

Au niveau du pilotage

Qu’on soit dans une solution locale ou distancielle, le pilotage en mode AIC (Animation à intervalles courts) et iObeya (Salle de partage qui réunit un support/une équipe/un rituel) permet de garder et de développer une structuration de l’activité et des interactions entre les acteurs. C’est un levier pour aligner les équipes, partager la vision et réguler les interactions en décloisonnant les équipes. En complément de ce nécessaire décloisonnement, les solutions actuelles devront nous amener à réfléchir, au sens de certains déplacements au regard des solutions digitales qui s’offrent à nous.

Au niveau des flux

La crise remet l’essentiel au centre des débats. Les flux vont devoir être vus en décrivant les maillons et leurs interfaces afin de garantir la relation client-fournisseur interne qui doit s’instaurer pour travailler. A cela s’ajoute les principes « classiques » repris dans le paragraphe à venir qui doivent nous ramener vers la recherche d’efficience, l’analyse charge/capacité et le calcul des besoins pour adapter les solutions humaines et techniques.

Les leviers classiques répondent aux besoins !

L’analyse et la chasse au gaspillage : Soyons simple !

Le temps de traversée, quand il est compté, reste un des paramètres pour évaluer l’efficience d’un flux. La situation nous oblige à remettre en cause certaines habitudes ou lourdeurs qu’on ne peut accepter en temps de crise et auxquels on s’est habitué au fil du temps. Les gaspillages ressortent et leur prise en compte ramène du pragmatisme.

L’approche résolution de problèmes

La gestion de crise, comme les projets, sont souvent une succession de problèmes. Les méthodologies participatives et le pragmatisme du juste nécessaire doivent nous amener à des décisions claires qui permettent d’avancer, d’interfacer les équipes et de les rassurer sur l’objectivité et la pertinence des décisions.

Le partage de bonnes pratiques et de standards associés

La situation de crise amène une richesse d’innovation qu’il faut exploiter et sur laquelle on doit capitaliser pour trouver des solutions. Le captage des intelligences collectives dans un cadre structuré est fondamental pour tenir le navire et avancer en équipe. Cette vérité s’exploite par un travail interne mais aussi par un benchmark facilité par la solidarité et les échanges qui s’amplifient dans de telles situations.

Tout cela doit être fait avec une prise en compte des idées de chacun afin de favoriser la réflexion et générer des prises de décisions structurantes et sécurisées. L’anticipation reste la clé d’une grande partie de nos réussites ! Clé qui doit s’équilibrer entre gestion de l’urgence et la mise en perspective de l’Après.

Le lean en situation de crise

 

Les thématiques fondamentales

La structuration de l’activité

Moins de silos et une compréhension du contexte par chacun : c’est ce qui est fondamental pour traiter en mode projet. En y associant des chantiers locaux on permet une approche qui est fondamentale : gérer avec à la fois un œil sur la gestion de la crise et le très court terme ; et un œil sur le moyen terme et l’organisation face à des besoins clients et internes dans la perspective (heureusement réelle 😊) d’une sortie de crise.

La dynamique des équipes

Les équipes, plus que jamais dans ce contexte, ont besoin de contribuer et de sentir le cadrage et le sens donné à chacune des actions décidées. C’est une nécessité qui relève de chaque Manager et qui doit être basée sur un partage de la situation clair, un échange sur les impératifs qui conditionne la priorisation et la garantie d’une compréhension de chacun des décisions qui sont prises.

Le respect, toujours le respect !

Les équipes sont contributrices et pour les maintenir dans ce mode, le management doit expliquer et instaurer une solidarité entre les contributeurs. Au-delà du support « émotionnel », il est important aussi de capter la contribution de chacun et de souligner cet apport des équipes qui est surprenant lorsque la confiance est atteinte dans les relations entre les personnes. Il n’en demeure pas moins nécessaire de définir des règles et un cadrage strict pour maîtriser la logique de groupe.

En lien avec ce sujet, toutes nos Webline sont organisées dans un but d’échange et de solidarité. Elles traitent de sujets liés à l’Excellence Opérationnelle et sont souvent connectées avec ce contexte de crise. Je vous invite donc à y participer et à amener vos apports et vos réactions.

Le lean en situation de crise

Conclure en insistant sur l’importance de cette structuration de la gestion de crise pour les équipes me semble opportun. Respecter les équipes et travailler la sérénité qu’il faut maintenir tant que faire ce peu : Savoir écouter les anxiétés, les intégrer dans la réponse apporter et définir le cap en soulignant la contribution et l’importance de chacun. C’est ce que nous tentons de faire chez XL en ce moment. J’espère également que ce partage de quelques bonnes pratiques sera un support pour nous tous pour continuer à réfléchir et tirer du positif maintenant et plus tard de ces événements !


Ronan Hemidy
Directeur Associé, Master Black Belt Lean

Autres articles