La transformation en mode "Kaizen"

La transformation en mode "Kaizen"
Publié le Mercredi 1 juin 2022

Patrick Pierron
Consultant Senior, Black Belt Lean Six Sigma

Pour les entreprises qui cherchent à mettre en œuvre un programme de transformation par les méthodes de Lean Management, le "Kaizen" / "Changement vers le meilleur" est un mode de pensée qui permettra de mobiliser ses collaborateurs. Concept chinois déjà ancien, Toyota se l’est approprié pour traduire la notion d’amélioration par petits pas, au point d’en faire un élément permanent du développement du Toyota Production System (TPS).

On le traduit communément par le principe, voire la philosophie, d’Amélioration Continue.

Il couvre à la fois l’acceptation de faire évoluer l’existant par la remise en question, la recherche des solutions d’amélioration elles-mêmes et les modalités de mise en œuvre de cette amélioration, qui ne peuvent être que participatives.

L’essentiel des outils et méthodes du Lean y sont associés et ne peuvent être efficaces qu’en gardant ce mot à l’esprit : 5S, brainstorming, standardisation, Animation à Intervalle Court, outils de mesure des gaspillages sur le terrain et bien sûr le fameux "PDCA" … pour n’en citer que certains.

Mettre en place cette culture nécessite d’activer différents leviers, depuis la pensée des dirigeants jusqu’à la formation des acteurs de terrain et se décline concrètement en plusieurs variantes :

  • Le Kaizen au quotidien : identifier les potentiels d’amélioration et les concrétiser par des actions concrètes, à confirmer par la mesure des résultats obtenus.
  • La résolution des problèmes : lorsqu’un écart par rapport à un standard de fonctionnement ou à un objectif a été mesuré.
  • Les chantiers "par percée" en mode Kaizen.

Ces derniers sont à activer lorsque les petits pas des pratiques quotidiennes n’ont pas permis d’atteindre le niveau visé. Alors la transformation nécessaire vise une "rupture" : une amélioration significative à concrétiser en peu de temps. En effet, on a pris du retard dans l’atteinte de la cible ou généré un niveau d’insatisfaction qu’il s’agit maintenant de corriger rapidement. Autrement dit, il faut activer le "turbo" de notre moteur Kaizen.

Sans devenir des projets de transformation en profondeur et se perdre dans les méandres des arbitrages et de la disponibilité des ressources, de tels chantiers répondent à la question « comment faire autrement ? » avec les moyens à disposition (essentiellement) pour "passer une marche". Pour ce faire, ils nécessitent de mobiliser un groupe d’acteurs de terrain complémentaires qui va générer des propositions basées sur des faits, analysés et compris ensemble pour aboutir à des actions ne nécessitant pas un budget trop conséquent.

Ils permettent d’activer une créativité essentielle en mobilisant le terrain dans la logique "Kaizen", avec des résultats concrets et visibles rapidement. Au-delà de l’objectif visé de transformation localisée, ils participent à la dynamique d’amélioration à tous les niveaux de l’entreprise et deviennent des jalons structurants du déploiement de sa démarche même de transformation.

Connaître et s’approprier les leviers qui conditionnent leur réussite est important, d’autant que cette façon de procéder n’est pas spontanée dans nos entreprises et va venir bousculer tant les modes de décision que d’acceptation des changements qui vont en résulter.

Bien vivre tous les niveaux des transformations associées passe, entre autres, par :

  • Un engagement clair de la direction,
  • Des objectifs explicites et "justifiés",
  • Un investissement en temps non rogné,
  • La préparation en amont,
  • De la rigueur dans le déroulement du chantier, en suivant un fil conducteur précis, et dans l’utilisation des outils et méthodes Lean utilisés,
  • Impliquer activement les collaborateurs de terrain,
  • Une communication maximale sur les objectifs, l’avancement des travaux, les actions, les nouveaux standards et les résultats obtenus,
  • La standardisation pour caler les nouvelles pratiques,
  • Sans oublier … un ou des animateurs formés en amont, puis coachés lors de chantiers pilotes, car c’est un exercice qui s’apprend avant tout par la pratique.

Au-delà de la compréhension et de l’acculturation du Kaizen dans l’entreprise, un minimum de méthode est donc nécessaire pour le rendre concret et pour que l’organisation associée à la pratique de "chantiers Kaizen" porte ses fruits.

Pour en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à visionner le replay de la web-conférence "Comment bien vivre les transformations issues d’un chantier Kaizen ?" que j'ai animé en binôme avec Nicolas Stefanopoulos.


Patrick Pierron
Consultant Senior, Black Belt Lean Six Sigma

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