La doctrine du Six Sigma suivant le DMAIC de M Harry et B Smith, venue d'outre-Atlantique, préconise qu'un projet par percée réalisé à l'aide du DMAIC dure entre 3 et 4 mois.

Une étude réalisée par XL Formation a montré que la moyenne (ou la médiane) des projets était de 9 mois... qu'il s'agisse d'ailleurs de projets "GREEN BELT" ou "BLACK BELT" ! Il semblerait donc à première vue qu'en moins de 9 mois il ne soit pas possible de mener un projet. En réalité, il s'agit d'un cas classique de données "biaisées", puisque ces projets sont, la plupart du temps, le premier projet mené par le GREEN BELT ou le BLACK BELT. C'est donc un projet "école", où il apprend la méthode en la mettant en œuvre entre les sessions de formation. On peut donc raisonnablement supposer que cet échantillon ne reflète pas la réalité des projets ultérieurs.

Ceci dit, lorsqu'un projet dure longtemps (plus de 6 mois), on peut se poser au moins deux questions :

• S'il a duré si longtemps, le projet était-il vraiment urgent (au sens de ce que les Anglo-Saxons appellent la "burning platform") ? En d'autres termes, que ce serait-il passé si le projet n'avait pas été mené ? S'il ne se serait rien passé, alors pourquoi avoir mené le projet ?
• Comment sont gérées les priorités au sein de l'entreprise ? Il semble qu'on ait toujours assez de temps pour gérer les problèmes (corriger les non-conformités, etc.), mais jamais assez pour améliorer les processus. Ceci aboutit à une situation paradoxale où les heures de travail sont consacrées aux problèmes, et où l'amélioration est censée se faire "en plus" : le soir ? le week-end ? pendant les vacances ?

  Après tout, pourquoi est-il intéressant -- et même nécessaire -- qu'un projet soit court ?

Voici au moins quatre raisons :

• La densité des outils du Lean Six Sigma est importante : si trop de temps s'écoule entre les phases du DMAIC (et même entre les étapes au sein des phases), le chef de projet et son équipe perdent en compétences sur les outils... et tout est parfois à recommencer. Nous constatons que ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne les outils statistiques d'analyse de données.
• Plus le temps passe, plus des changements peuvent venir modifier le processus à améliorer, et ce indépendamment du projet : le problème est qu'ensuite il est difficile de conclure sur l'efficacité du projet
• Plus le temps passe et plus les personnes sont remplacées dans leurs fonctions, et donc les priorités stratégiques changent
• Plus le temps passe et plus c'est aussi l'environnement externe (incluant les besoins clients) qui évolue, et, pour cette raison, les priorités changent aussi.

L'expérience de coaching de nombreux projets nous a montré que pratiquement aucun projet de durée supérieure à 12 ou 14 mois ne s'est terminé... La culture ambiante veut que le planning soit défini par l'ampleur d'un projet. N'ayons pas peur de renverser ce paradigme : choisissons des projets focalisés en fonction du délai maximum de leur réalisation.

Il faut mieux accumuler plusieurs victoires rapides sur des sujets raisonnables, que de s'ensabler dans un grand projet... pharaonique !