On entend souvent ce type de phrase dans les équipes que nous accompagnons au sein des entreprises dites de service : « Le Lean, ce n’est pas pour nous, c’est pour les usines et les chaines de montage… Chez nous, chaque dossier est différent et chaque client a des attentes spécifiques … ». 

Et je réponds toujours la même chose : venez donc observer une journée dans un service RH, un plateau comptable ou un centre d'appels. Vous y trouverez autant de gaspillage que sur une ligne de production mal réglée — sauf qu'ici, il ne fait pas de bruit. Il se cache dans les mails inutiles, les validations en cascade, les tableurs dupliqués sept fois, le retravail, et les réunions à la chaine qui commencent par "on va faire un point rapide"… 

Le problème n’est pas le manque d’effort fourni par les équipes mais le manque de flux !  

Prenons un exemple vécu chez un client : le traitement d'une demande de remboursement passait entre les mains de 6 personnes, sur 4 systèmes différents, pour un temps de traitement réel de... 12 minutes. Le reste ? De l'attente. Des dossiers qui dorment dans une boîte mail. Bref, un océan de "temps mort" que personne ne voit parce qu'il ne coûte pas de matière première, juste de la patience client et du stress dans les équipes. 

Et effectivement, les particularités dans les entreprises de service sont nombreuses par rapport à l’industrie (Assurance, Banque, Négoce, Commerce / Distribution, Ingénierie, Santé, Services publics, …) :  

• Les flux sont peu visibles, souvent immatériels  

• Les standards et les modes opératoires sont très peu présents et le temps de montée en compétences est très long  

• Le client est souvent loin et peu connu, sauf pour le « front office »  

• La complexité des postes est réelle, la personne devant être souvent multitâches  

• Le stress et la tension sont des réalités fortes, les équipes subissent et des conflits de territoires existent  

• La mesure n’est pas chose facile et la notion de performance pas évidente à définir  

• … 

Mais les potentiels de gains sont énormes et la réduction des « gaspillages » et des variabilités devient un enjeu majeur pour agir sur les 4 axes de la performance que nous connaissons dans le Lean : Sérénité et Sécurité des équipes, Qualité des prestations et des livrables, Délais du flux, Coût et Productivité.  

Je vous propose une méthode très simple en 4 étapes  :  

1. Cartographier le flux réel (pas celui qu'on imagine sur le papier) : on suit un dossier de bout en bout, et on regarde toutes les tâches, les fonctions intervenantes, les délais réels, les encours….  

2. Comprendre ce qui crée de la valeur pour le client interne ou externe et identifier les gaspillages : attente, retouche, sur-qualité (oui, ce rapport de 40 pages que personne ne lira en entier !),  

3. Simplifier avant d'automatiser. Digitaliser un processus qui dysfonctionne, c'est juste générer plus vite des problèmes. 

4. Développer l’autonomie des équipes et des managers dans le pilotage visuel de leur performance (avec des indicateurs simples et parlant !) et la résolution des problèmes opérationnels.  

Et les 3 principes de base que tout le monde devrait appliquer :  

• L’intelligence collective : Impliquer les équipes terrain ! Ce sont elles qui savent où le bât blesse — souvent littéralement. 

• Le juste nécessaire : en se posant la question de ce qui est utile pour le client et ce qui ne l’est pas  

• La remise en question permanente : l’amélioration est une dynamique humaine que l’on entretient avec des valeurs simples (le respect, l’écoute, le droit à l’erreur, l’implication et la valorisation des succès). 

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Le Lean dans les services, ce n'est pas transformer des humains en robots. C'est leur redonner du temps pour faire ce qui a vraiment de la valeur. 

Web conférence le 25 septembre 2026 entre 11h et 12h avec le témoignage de Bénédicte BOUILLOT, d’AG2R La Mondiale et de Jean-Christophe BROËT, XL Groupe 

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