L’essentiel des personnes qui suivent des formations Lean 6 Sigma viennent acquérir un savoir-faire qui repose sur la compréhension et la prise en main d’outils et de méthodes permettant d’adresser des problématiques précises : les 5S pour l’organisation d’un espace de travail, le diagramme de flux pour l’identification des complexités d’un processus transverse, la résolution de problème etc. 

Une certification valorisera l’acquisition des compétences correspondantes et leur bonne mise en œuvre permettra d’obtenir des résultats d’amélioration tangibles. 

Mais sans l’imprégnation et le partage des valeurs et de l’état d’esprit associés, cela ne permettra pas à l’entreprise d’engager une véritable transformation, quand bien même elle aurait construit une feuille de route des chantiers à mener. En effet, la culture Lean ne repose pas sur les outils et méthodes, mais avant tout sur une façon d’aborder le besoin d’amélioration lui-même et de valoriser la remise en question associée. Faire mieux, c’est faire différemment et de façon collective. 

Quelles sont donc ces valeurs tellement structurantes pour une démarche à long terme ? 

 

• Préparer le terrain : cultiver l’amélioration pas à pas

Cela passe d’abord par une attention à la notion de problème. "Faire avec" est souvent valorisé : les employés trouvent une façon de délivrer en dépit des contraintes, des irritants, des facteurs qui ralentissent … Ils s’en sortent avec abnégation ou créativité. Voire ils considèrent que cela fait partie de leur travail. Le poids de l’habitude en rajoute : "cela a toujours été comme ça …" Mais à l’arrivée, avec quelle déperdition de temps, d’énergie ou de motivation le résultat est-il atteint ?! Des ressources qui auraient pu être mieux employées à des tâches négligées, pour lesquelles "on n’a pas eu le temps". 

Il donc faut capter les irritants, les non bons du 1er coup et valoriser la remontée des problèmes plutôt que la non-critique. Là, sont les potentiels d’amélioration au quotidien. 

Ensuite, une logique graduelle doit être systématisée : des rituels d’animation terrain pour les problèmes à faible impact, des groupes de résolution de problème pour ceux qui reviennent ou ont eu des conséquences significatives, et enfin des chantiers "Kaizen" lorsqu’une véritable percée est nécessaire. 

Dans tous les cas, accepter le rythme des "petites marches" en faisant prendre conscience de la possibilité de s’améliorer, plutôt que de pousser des changements trop forts (souvent mal accompagnés !) qui ne seront pas acceptés. 

 

• Rester au plus près du terrain : observer là où tout pousse vraiment

Cette notion est l’un des fondamentaux de la mise en œuvre de l’amélioration.

Elle fait directement référence au fait de faire participer activement les opérationnels. Ce sont eux qui vivent les difficultés, connaissent leurs impacts et ont la plupart du temps des idées concrètes pour les corriger. Par ailleurs, toute action aura un impact sur leurs habitudes : les impliquer dès le début favorisera l’acceptation des changements associés. 

Mais la culture du "terrain" fait également référence au fait de constater la réalité des pratiques, et non ce qui est supposé être réalisé, d’observer et de capter les explications, là où la valeur ajoutée est créée ou les gaspillages subis. 

Le terrain doit être au cœur de toute transformation ! 

 

• Nourrir ce qui compte vraiment : la valeur pour le client (externes et internes) 

Une entreprise, une association ou une administration n’existe en tant que telle que parce qu’elle peut ou doit apporter quelque chose à des clients ou à des bénéficiaires. C’est sa raison d’être. On l’oublie trop souvent. 

« Ecouter les clients, c’est ouvrir la porte à des choses irréalistes. » Combien de fois avez-vous formulé ou entendu cette phrase ? On comprend aisément sa justification, mais lorsqu’une structure concurrente aura trouvé une manière de répondre à cette attente, le client ou bénéficiaire aura peu d’états d’âme pour changer de fournisseur. Il s’agit donc de considérer ce que l’on fait avec les lunettes de celui pour qui on le fait et … qui paye pour cela ! Et qui pourrait donc attendre que les ressources consacrées au traitement de sa demande soient employées correctement, c’est à dire dédiées pour l’essentiel à ce qui la transforme en un livrable abouti, et non à des activités connexes. En d’autres termes, c’est donner la priorité à la "valeur ajoutée" que représente ce que l’on fait vu de la perspective client / bénéficiaire, avec pour résultantes une qualité bonne du 1er coup, la réduction des temps de traversée et le respect des engagements de livraison. Un coût de revient optimal en sera également une conséquence, avec la possibilité d’ajuster les tarifs. 

Prendre en compte la "Voix" explicite des clients et des bénéficiaires, permettra de se remettre en question pour trouver les améliorations bridées par le poids de l’habitude et le focus sur la productivité. 

 

• Mesurer pour mieux cultiver : des repères pour que les améliorations soient pérennes

« C’est certainement que … », « La raison est probablement … », « On sait bien que … » Quelle est la dernière fois où vous avez entendu une réponse de ce type ? Dans la mesure où ce serait tellement évident, on agirait rapidement et spontanément sur les problèmes, qui ne reviendraient pas. Est-ce bien le cas ? A défaut, il faut des faits, des données, des éléments analysables et concrets. 

Beaucoup de données sont souvent disponibles, mais peu exploitées. D’autres seraient bien utiles, mais ne sont pas enregistrées. Apprendre à collecter celles qui sont réellement utiles, à les restituer visuellement et à les analyser avec des règles statistiques de bases, sont un véritable atout pour agir sur les causes pertinentes des perturbations.  

Pour les décideurs, il s’agit non seulement d’avoir des ressources formées à cela, mais également de challenger des affirmations finalement peu robustes et de savoir investir du temps à des phases de mesure plutôt que d’encourager le réflexe de se focaliser sur le « il faut que … » 

D’autre part, au quotidien, il y a toujours des écarts aux bonnes pratiques, aux standards. C’est naturel, car l’humain est naturellement variable, ce qui est une richesse, mais perturbe les besoins de maîtrise des processus de travail. Lesquels de ces écarts ne sont pas acceptables et lesquels peuvent l’être ? En répondant à cette question vous saurez où il faut mettre en place des relevés, des mesures, des indicateurs de pilotage et activerez le premier levier de l’amélioration : on accordera davantage d’importance à ce qui sera rendu factuel, quantifié et partagé qu’à ce qui ne le sera pas. La simple mise en place d’un indicateur améliore souvent son niveau sans qu’aucune action n’ait encore eu lieu (certes sans garantie de pérennité). 

En d’autres termes, on améliore que ce qu’on mesure ! 

 

• Avez-vous déjà réalisé à quel point un environnement fertile aéré, lisible, non encombré facilitait son appropriation et son fonctionnement ?

 L’organisation visuelle des modes de travail garantit la performance. 

Cela commence par les instructions et les modes opératoires. De même que vous retiendrez mieux et rapidement des messages restitués de façon schématique que par de longues phrases et verbalement (sauf, bien sûr, ce long article !) de même que les standards doivent être épurés et à 95% visuels, car leur finalité est qu’on puisse rapidement se les approprier (processus d’intégration) et s’y référer dès qu’une situation d’oubli se présente (accessibilité de l’information). Le bon niveau de mise en forme visuelle étant celui issu d’une construction avec ceux à qui elle s’adresse, c'est-à-dire les opérationnels. 

J’abordais précédemment les besoins de mesures et d’indicateurs : leur restitution doit également soigner la qualité visuelle, comme le tableau de bord d’une voiture. Lisibilité, couleurs, objectifs clairs, écarts mis en évidence, bon / pas bon qui ressortent … tout cela favorisera l’attention nécessaire et en permettra une bonne interprétation pour définir les actions d’amélioration associées. 

Un environnement de travail encombré, qu’il soit physique ou digital, sera source de risques sécurité, d’énervement, de pertes de temps, de risques d’erreurs, et de m² ou KOctets mal rentabilisés. Par ailleurs, les opérationnels et managers auront du mal à y repérer rapidement des risques ou des écarts. C’est en cela qu’on parle du besoin de "Management visuel". 

Les outils mêmes du Lean sont par nature visuels : cartographie du flux de valeur, diagramme spaghetti, en "couloir de natation", diagramme en arête de poisson, matrice de priorisation … Car le visuel permet de partager et de comprendre ! 

Enfin des flux "Lean" sont aérés, sans en-cours non maîtrisés où l’on repère aisément le niveau d’avancement, les priorités, les types de produits etc. Ils sont visuels ! Ceux qui ne le sont pas ayant de forts risques de ne pas être Lean. 

 

• On va vite seul, mais loin en groupe.

Ce proverbe, réputé africain, prend toute sa force dans le domaine du sport qui, comme l’entreprise, vise des performances et où le collectif sera le moteur de la transformation. 

Combien d’idée ou de solutions pertinentes imposées et qui ne perdurent pas ? Elles peuvent avoir été travaillées et définies par les meilleurs experts, mais sans appropriation en groupe, les acteurs concernés n’auront pas pris en main eux-mêmes la problématique et contribué à proposer des évolutions. Ils n’auront pas fait le cheminement qui leur permettra d’être réceptifs à des solutions qui viendront forcément modifier des habitudes. 

Par ailleurs, ce qui convient au mode de fonctionnement d’une personne ne colle pas forcément à celui des autres. L’intérêt de travailler en groupe est de converger vers une proposition qui pourra être viable avec la variabilité intrinsèque au groupe. A minima, se rendre compte des besoins hétérogènes de ses parties prenantes et pouvoir accepter qu’il y ait plusieurs façons possibles de faire, avant de pouvoir converger vers une piste acceptable par l’ensemble. 

L’exemple méthodologique typique est la mise en œuvre des 5S. Par souci d’économie de moyens à y consacrer, on veut souvent confier l’approche à un Green Belt, qui va "demander" leurs besoins, avis, idées … aux acteurs de l’espace de travail concerné, même les valider avec eux, avant de mettre en place des rangements, marquages, standards … tous pertinents. Quelques mois après, on se rend compte que cela n’a pas tenu : le groupe ne s’est pas approprié lui-même la démarche et n’a donc pas eu à cœur de la maintenir, sans même parler de la fierté d’avoir pu prendre en main un sujet d’amélioration, visible et qui alimente la dynamique dans son ensemble. 

Investir sur le travail en groupe, guidé par des sachants méthodologiques, est le garant d’une transformation robuste dans pérenne, cohérente avec le "pas à pas". 

 

• Enfin, le sens même de ce qui a été baptisé "Lean" est la quête du juste nécessaire dans la consommation de toute ressource investie pour aboutir à un résultat donné.  

Juste nécessaire d’indicateurs sur un tableau de bord pour définir les bonnes actions. 

Juste nécessaire d’outils déployés pour adresser un sujet d’amélioration. 

Juste nécessaire de m² pour réaliser et/ou stocker des produits. 

Juste nécessaire de rapports et comptes-rendus au vu de l’exploitation qui en sera faite. 

Juste nécessaire de jours alloués à un chantier d’amélioration pour attendre un niveau suffisant de progression d’indicateurs de référence. 

Juste nécessaire d’heures de maintenance pour garantir un TRS suffisant pour absorber la charge à passer. 

Juste nécessaire d’heures de travail, et donc d’effectif, consacrées aux activités qui répondent à la demande client au niveau attendu. 

(Juste nécessaire de lignes d’un article pour convaincre et apporter quelque chose d’utile et d’exploitable par ses lecteurs attentifs !) 

Etc. 

 

Chacune et chacun d’entre nous aimerait bien le maximum de toutes ces ressources. Mais elles ne sont jamais illimitées et sont soumises à des contraintes et besoins multiples, souvent contraires. Penser "juste nécessaire", c’est viser en permanence le niveau d’équilibre à avoir par rapport à leur "valeur ajoutée" dans la perspective du client / de l’utilisateur / du manager, et qu’il est prêt à financer. 

 

Cultiver les petits pas, placer le terrain au cœur et le client au centre de l’attention, s’appuyer sur des faits et des mesures, "penser" visuel, n’agir qu’en collectif et viser le point d’équilibre entre ressources investies et valeur ajoutée sont les ressorts mêmes de l’amélioration continue, dont le potentiel est bien supérieur au déploiement des outils et méthodes ! 

Il en va finalement de même que pour un jardinier qui veut transformer son jardin et doit 

• essayer, apprendre et essayer encore, 

• avoir une connaissance fine de la nature de ses sol et sous-sol, 

• garantir l’apport de la ressource essentielle qu’est l’eau, avec les moyens naturels disponibles, c’est-à-dire nourrir ses plantes de façon continue sans déperdition aucune, 

• s’appuyer sur les interactions complémentaires entre les composants de son biotope, tant végétaux qu’animaux, macro- et microscopiques, 

• remettre en question des modèles productivistes qui appauvrissent les sols et le rende dépendant de ressources chimiques ou mécaniques limitatives et onéreuses, 

• tester des anciennes "nouvelles" techniques, 

• ajuster en permanence, 

• observer encore et toujours, 

• … 

 

Et, de même, les gains, in fine, iront bien au-delà d’optimisations opérationnelles et d’améliorations de performance valorisables financièrement à court terme : une dynamique humaine s’instaurera, facteur de valorisation et de motivation, une dynamique d’attractivité s’affichera par la capacité de l’entreprise à être proche de ses clients et à innover, et une dynamique sociétale sera rendue possible, car viser le juste nécessaire contribue également à réduire tout type de gaspillages, à diminuer les émissions, à relocaliser, à devenir durable et à figurer un nouveau modèle de référence. 

Comme un jardin, votre démarche Lean nécessite attention et régularité.

 

Web-conférence le 27 Mars2026 de 11h à 12h 

👉Inscriptions : https://www.xl-consultants.com/evenements/la-culture-du-lean

📽️Replays des web-conférences : https://www.youtube.com/playlist?list=PLeDIywDyHVsM5-yxpV39W0Y8qbe-iPnJJ

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