Le système de santé est constitué d’établissements et de personnels qui s’investissent chaque jour dans des démarches de progrès et d’innovation, qui lancent des projets et qui recherchent sans cesse l’Excellence Opérationnelle. En France, l’HAS (Haute Autorité de Santé) l’évalue d’ailleurs par une certification obligatoire sur la Qualité des Soins.

Le fonctionnement des hôpitaux se base sur de nombreuses interdépendances de fonctions médicales, administratives et techniques. Il compte sur ses collaborateurs hautement qualifiés, animés par le sens du soin et du service aux patients.

Cependant, la colère gronde à l’hôpital : colère des soignants, colère des patients, colère des médecins, colère des service supports. Mais pourquoi cette colère ?

Les hôpitaux doivent relever des défis humains et budgétaires pour accomplir leur mission, tout en ayant besoin d’investissements importants pour s'adapter aux nouvelles technologies ainsi qu’à l’apparition d’une concurrence publique et privée des offres de santé. Ils sont en parallèle confrontés à une pénurie de personnels qui génère des surcharges de travail, des fermetures temporaires de services et un ressenti de dégradation des conditions de travail.

L'hôpital doit rester à la fois efficace et efficient dans ce contexte :

• Le résultat clinique doit être efficace pour obtenir les meilleurs résultats pour le patient.
• Les soins et les autres activités doivent être efficients, sans gaspillage de temps du personnel ou de matériel.

Les hôpitaux sont des organisations complexes avec une grande diversité d'activités et de flux en fonctionnement H24 et 7/7. Flux multiples de patients, flux d'informations, flux de médicaments, flux de linge, flux d'équipement, etc. Pour accomplir au mieux leur travail, les personnels attendent que le système leur permette de disposer de temps et de moyens.

La seule bonne volonté des professionnels et de l’ensemble des parties prenantes ne suffit plus.

C’est pourquoi le Lean est arrivé naturellement à l’hôpital depuis plusieurs années. Issue du monde industriel, cette « stratégie de management tellement pleine de bon sens et performante » est basée « sur l’amélioration continue et le respect profond des gens » (Le Lean à l’hôpital ed. LEH p.11 et 23).

Intégrer ces principes originaux du Lean management à l'hôpital prend donc tout son sens pour contribuer à en améliorer le fonctionnement global au bénéfice des patients, des collaborateurs et des institutions.

Il est cependant essentiel de prendre en mesure les craintes des personnels dans un environnement à vocation aussi humaniste. Parler de Lean à l'hôpital peut être considéré comme une approche industrielle déconnectée des réalités humaines d'un système de soins. Donner du sens à la démarche d’amélioration, rassurer sur les intentions et construire dès le début avec les équipes sont des principes primordiaux, sans doute encore davantage que dans n’importe quel autre secteur d'activité.

Le Lean en établissements de santé, quels principes ?

Les principes du Lean sont simples et font déjà partie culturellement du milieu hospitalier : observer, comprendre la réalité du terrain, choisir les sujets à améliorer en étant pragmatique et concret puis accompagner les équipes dans la mise en œuvre des actions. La médecine est une discipline scientifique. Le corps médical et soignant est donc aussi naturellement demandeur de données factuelles basées sur des analyses de données rigoureuses. Description concrète des activités de terrain et analyses des données sont donc nécessaires pour impliquer les différents acteurs.

De manière simple et pragmatique le Lean en milieu hospitalier consiste à simplifier la vie des équipes en supprimant les gaspillages pour davantage de temps pour les patients.

Lean hospitalier, pour quels flux ?

Les principes de l'amélioration continue sont applicables à l'ensemble des activités d'un hôpital :

• Flux de consultations et de soins
• Flux logistiques
• Flux de maintenance
• Flux administratifs
• Flux de productions pharmaceutiques et de dispositifs médicaux

Pour les unités de soins, l'approche aura des effets bénéfiques sur les 9 flux de la médecine qui rythment les journées des équipes.

Les étapes de déploiement du Lean en mode DMAIC

Des exemples de mise en œuvre en milieu hospitalier

Cadrage périmètre :

Equipe projet et planning :

Rencontre avec les équipes et formation :

Observation terrain :

Cartographie des flux et data :

Gaspillages/Irritants et plan d’action :

Préparation action / Mise en œuvre / Suivi :

Les conditions de la réussite

Il faut accepter que le changement se déroule sur le temps long et qu'il viendra par la démonstration avec la mise en œuvre d'actions concrètes et bénéfiques pour les équipes.

Impliquer la hiérarchie médicale dans le processus est indispensable pour qu'elle soit l'ambassadrice du changement et qu'elle soit facilitatrice du déploiement.

Une démarche d'amélioration continue à l'hôpital fonctionnera sur le long terme si l'on veille à respecter quelques principes :

• En se concentrant sur les gaspillages qui nuisent aux missions à destination du patient.
• En remettant chacun dans son cœur de métier. En veillant notamment à ce que le corps médical et les soignants soit soulagés autant que possible des tâches administratives sans que cela ne devienne pour autant une surcharge pour les personnels administratifs.
• En faisant en sorte que chacun comprenne les contraintes et missions de chacun.
• En travaillant sur une coordination adaptée aux besoins de chaque unité.
• En travaillant sur l'anticipation des plannings et des tâches associées.

Appliquer les principes du Lean Management pour entrer dans une dynamique d'amélioration continue signifie d'accepter de rentrer dans un processus de transformation durable. C'est pourquoi nous ne parlons pas d’un « projet amélioration continue » car cela signifierait que nous aurions une date de départ et une date de fin.

Quand les équipes sont rassurées sur le sens de la démarche, elles l'abordent généralement avec enthousiasme. C'est pour elles l'opportunité de prendre du temps pour travailler en interprofessionnalité sur l’amélioration des processus du quotidien.

Enfin, pour que la transformation soit durable, il est important que l'organisation soit rythmée par des rituels d’équipes et de coordination mais aussi que ces temps soient planifiés pour que les équipes puissent traiter régulièrement les problèmes.

Si les équipes médico soignantes s'approprient la démarche parce que celle-ci leur permet d'améliorer leur travail quotidien, il est alors très probable qu'elle perdure malgré les changements de gouvernance au fil du temps.

Si vous souhaitez en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à vous inscrire à notre web-conférence « Lean Santé » que j’animerai en binôme avec Audrey Le Mauguen le vendredi 23 mai de 11h à 12h.