La plupart d'entre nous a déjà connu des démarrages chaotiques de produits ou de services mal industrialisés, ou mal développés. Cela commence souvent par des difficultés pour réaliser le produit ou le service : il faut résoudre des problèmes d'assemblage, des bugs, ... pour produire "la Qualité".

Ensuite viennent les modifications à apporter car le produit n'est pas adapté au client, et quand enfin on sait "faire", on essaie d'améliorer le processus pour atteindre un équilibre économique. C'est tellement fréquent que souvent chacun redoute l'introduction des nouveautés alors qu'elles sont l'avenir de l'entreprise ! Alors bien sûr, l'idée d'une méthode qui résout tout cela à la fois fait un peu rêver. Le Lean propose un outil de développement, un peu confidentiel, qui intègre l'efficacité dès la conception : la méthode 3P. Cet acronyme PPP ("production preparation process") recouvre à la fois le processus de préparation de la production et le processus de création de produits.

Dans les deux cas, la forme habituelle la plus efficace est de regrouper une équipe en "percée Kaizen" intégrant :

• La voix du client  (parfois le marketing, parfois le commercial, parfois  le client lui-même),
• Les opérateurs (des personnes qui seront amenées effectivement à exécuter le service ou à fabriquer les produits),
• Les opérations (une personne au moins qui connait transversalement l'organisation de la production),
• Le design et/ou les méthodes,
• La maintenance,
• Le propriétaire du processus (la personne responsable du produit ou du flux de valeur),
• Un animateur de Percée Kaizen qui assurera la convergence de l'ensemble de l’équipe et la rigueur méthodologique,
• Un "naïf" (si possible une personne étrangère aux différentes équipes, qui apportera un regard neuf et des contributions décalées. C'est parfois un financier ou une personne des RH).

Le groupe de travail doit s'imposer les règles de communication bienveillante qui sont au cœur des percées, et se concentrer sur sa tâche. Mais quelle tâche ? Et bien cela commence toujours par " le client veut de la valeur : le bon produit ou service au bon moment, lieu, et prix, avec une qualité parfaite".

La 1ère phase consiste à définir les attendus : On définit le produit ou le service en le décomposant en fonctionnalités atteintes (ou à atteindre). Ensuite on recherche comment la nature accomplit ces différentes fonctions : l'idée sous-jacente est que les processus naturels se sont raffinés par sélection pendant des millénaires, et qu'ils sont à la fois très efficaces et très robustes. Les voies naturelles choisies sont regroupées pour créer des designs qui permettent de satisfaire l'ensemble des requis -théoriquement : 7 designs-. On choisit ensuite lesquels maquetter,  -théoriquement : 3 maquettes, en sous-groupes- et l'équipe travaille en "trystorming", l'équivalent du brainstorming pour la création de maquettes. La création de maquettes s'accompagne de la description du processus de production en série. Les maquettes sont comparées et cotées, les critères dépendent des objectifs de départ. Puis une version 2 est réalisée pour celle qui semble la plus efficace à l’ensemble de l'équipe, conjointement avec la description visuelle du processus de production, des outils de montages, écrans, modop, etc. afin de rendre le processus identifiable et analysable d'un seul coup d'œil. Cette maquette accompagnée de son processus de production est l'aboutissement de la percée Kaizen. Plus l'équipe aura eu accès aux installations de production, plus le processus sera proche du déploiement.

Dans les méthodes de développement accéléré, on estime qu'une semaine de percée 3P équivaut à trois mois de développement avec la même équipe. De plus, les résultats atteints sont incomparables au niveau de la "fabricabilité". La méthode 3P peut s'utiliser en plusieurs rounds pour le design de versions, ou les phases successives de projets. C'est aussi un outil radical de "redesign" de processus. Comme tous les outils du Lean, la méthode 3P s'apprend par la pratique ou la simulation; et comme tous les outils du Lean, ses résultats sont de nature à fournir un avantage concurrentiel appréciable à ceux qui la mettent en œuvre.

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