Lean et Stratégie - Prolonger une démarche d’Excellence Opérationnelle dynamique

Lean et Stratégie - Prolonger une démarche d’Excellence Opérationnelle dynamique
Publié le Mercredi 14 décembre 2016

Ronan Hemidy
Directeur Associé, Master Black Belt Lean

Une entreprise construit son activité autour de 3 points qu’on peut synthétiser par :

  • Une vision : Une description d’un état futur et désirable de l’organisation et/ou de son environnement.
  • Des valeurs: Les principes fondamentaux qui guident la vie de l’entreprise et les comportements de chacun des hommes et des femmes qui la compose.
  • Une stratégie: Une démarche ou un ensemble de méthodologies qui maximisent en univers conflictuel ou concurrentiel les chances d'atteindre un objectif donné malgré les actions de l'autre ou des autres.

Avec l’exposition actuelle de ces 3 points dans la communication de l’entreprise, les sociétés ont fait naître un réel besoin complémentaire : Mettre en phase ces 3 principes, et en particulier le pilotage stratégique de l’entreprise avec l’activité au quotidien.

L’activité au quotidien, qu’elle soit de Service, de Production ou de Développement, vient connecter une chaine de valeur et les différentes entités de la société, supports et opérationnelles. La réussite de cette démarche tient dans le maintien et la mise en phase entre la vision stratégique du management et les chantiers/activités Lean lancées pour tous les acteurs.

Si une démarche Lean a déjà été entreprise ou qu’on retrouve l’essentiel dans les bonnes pratiques de Management, pilotage et de gestion des flux physiques et informatifs. On a une bonne efficience de l’organisation mais un axe complémentaire mérite d’être exploré, garanti et communiqué de manière claire : Le lien entre la stratégie et l’activité opérationnelle.

Autrement dit, c’est une démonstration réciproque pour les équipes et le management : Valider et garantir que les décisions qui sont prises sont en phase avec les activités et les projets de transformation de l’entreprise : Donner du sens. Pour cela, en complément des outils de transformation, il est intéressant d’identifier un travail de mise en phase. C’est tout d’abord par le biais d’une activité d’identification des chantiers prioritaires via un partage sur les objectifs et priorité de l’entreprise. En amont, on trouvera une préparation des éléments nécessaires basés sur les orientations de la société, les idées de chacun associées aux indicateurs utilisés qui doivent évoluer.

Cela permettra d’enchainer sur 2 axes : Une construction de ce portefeuille de projets et une méthodologie d’accompagnement dans l’année basée sur la formation et la communication associée. Cela se fait avec pour but unique de garantir le pilotage des activités de transformation en parallèle des contraintes opérationnelles qui viennent inévitablement perturber les plans. C’est la solution pérenne pour dérouler votre stratégie qui prend une cohérence terrain et implique chacun dans l’atteinte des objectifs qu’elle engendre.

C’est également, et de manière efficace, un moyen de garantir le maintien de l’emphase charge/capacité dans les activités et la communication entre la vision et l’application des valeurs au quotidien dans la société. Bref, c’est assurer au Lean des lettres de noblesses qu’il perd parfois en assurant transparence et partage sur les objectifs et les choix fait pour les atteindre.


Ronan Hemidy
Directeur Associé, Master Black Belt Lean

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