Le Lean Office

Le Lean Office
Publié le Jeudi 3 mai 2018

Cyril Bourgeon
Consultant Senior, Black Belt Lean

Il est vrai que les origines du Lean, initié chez Toyota, lui confère immédiatement une connotation « production ». On parle d’ailleurs couramment de Lean Manufacturing et la diffusion de ses principes s’est faite au travers des entreprises manufacturières d’abord.

Comme beaucoup d’adeptes, c’est ainsi que j’ai commencé mon voyage. Ces mêmes entreprises se sont rendu compte qu’une partie des problèmes de la production provenait aussi des services transverses. C’est donc naturellement que l’on a commencé à s’intéresser à ce qui se passait dans les services achats, ordonnancement, maintenance, etc. À force d’exemples, d’autres services ont commencé à s’intéresser à ce qui se faisait en bas () et c’est ainsi que des services tels que la comptabilité, le commerce, le contrôle de gestion ou les RH se sont retrouvés embarqués dans l’aventure du Lean. On s’est mis à parler du Lean Office.

Comme dans l’entreprise, où de plus en plus de personnes travaillent dans les supports, au niveau de la France, c’est 75% de la population qui travaille dans le secteur tertiaire (banque, assurance, distribution, hôtellerie, hôpital, …).

De même que pour l’industrie, les enjeux des processus de services sont également l’amélioration du service client, la réduction des coûts, l’amélioration de l’efficacité et de la qualité du service mais aussi la réduction du stress des collaborateurs. On retrouve bien les 4 axes de progrès du Lean : La Sécurité et Sérénité, la Qualité, les Délais et le Coût : SQDC.

Cependant, dans les services, la notion de performance est souvent difficile à mesurer, il y peu d’indicateurs, les standards sont peu développés, le flux de valeur est peu visible et de plus en plus dématérialisé. Le résultat, ce sont des performances qui dépendent des personnes, des délais trop longs, des problèmes qui reviennent et des services cloisonnés. Le tout arrosé d’un management peu présent et vous avez là, tous les ingrédients d’un cocktail de gaspillages mais qui vous offre un potentiel de gain considérable : Chic un problème !

Vous avez dit gaspillages ?

Pour rappel, la définition du Lean n’a pas changé pour les services ! Le Lean continue à s’employer à apporter de la Valeur Ajoutée pour le Client par la réduction des gaspillages et en favorisant l’engagement de tous. Il est donc essentiel d’apprendre à Voir et de mettre ses lunettes Lean pour repérer et traquer les gaspillages.

Les Muda (gaspillages) sont au nombre de 7 :

  • Les retouches, les reprises, les relances, bref, tout ce qui commence par Re…
  • Les mouvements et déplacement inutiles des personnes. On regardera aussi l’ergonomie du poste de travail.
  • Les transports et déplacement de dossiers. (les envois de mails aussi…)
  • La surproduction de documents ou de données
  • Les procédures inutiles (reporting non lu, multiples saisies, multiples signatures pour les commandes…)
  • Les stocks et encours (dossiers en attente de traitement)
  • Les attentes (problèmes de synchronisation, files d’attente)

On ajoutera aussi, le fait de ne pas tenir compte des bonnes idées des collaborateurs.

Quelques outils de base ?

Le 5S : Souvent considéré comme un camp de base pour aller plus loin dans la démarche, le 5S, va permettre de commencer par une amélioration rapide des conditions de travail des collaborateurs en leur évitant beaucoup de gaspillages. Mais il a aussi deux vertus importantes : La première est que le 4ème S apporte la notion des standards. Cela donne des règles pour travailler ensemble et le respect de celle-ci. La deuxième vertu est le management visuel. Dans un environnement clair, on commence à voir les dysfonctionnements. Il va sans dire que le 5S peut aussi être pratiqué dans les arborescences de fichier partagés !

Les standards : Ils peuvent venir suite au 5S mais pas seulement. Il s’agit ici de se donner des références communes de fonctionnement afin de pérenniser les savoirs, accélérer la formation de nouveau, réduire les variabilités entre les personnes mais aussi de se donner une base de références pour détecter les problèmes. Pour rappel, un problème est un écart entre se qui est arrivé et ce qui aurait dû arriver. Pas de standard = pas de problème ?

L’animation à intervalle court : tout système et toute organisation se doit d’être piloté au plus près du terrain.

Sur la base des standards, d’objectifs de performance collectifs, le manager Lean fait un point quotidien avec son équipe pour capter les écarts de la performance et apporter son soutien à la résolution de problème. Le manager Lean est un coach ! Attention, ce rôle est loin d’être évident pour celui-ci. Cela nécessite un accompagnement et un coaching pour qu’il devienne celui qui fera grandir son équipe.

La résolution de problème : afin d’éviter que les problèmes se répètent indéfiniment, il est important de structurer la résolution de problème afin d’aller chercher la cause racine et enfin mettre en place des solutions pérennes et sortir du mode Pompier.

Alors même s’il est vrai que les environnements et les approches peuvent être différents, la démarche de transformation d’un processus transverse répond aux mêmes ressorts que pour les processus de production manufacturière : chasse aux gaspillages, standards et pilotage.

Les 3 valeurs du Lean sont elles aussi universelles : Juste nécessaire, Remise en cause permanente et Intelligence collective.

Alors, si vous avez des problèmes de délai, de qualité, de coût ou de stress de vos collaborateurs : lancez-vous !

Pour en savoir plus, visionnez le replay de notre web-formation "Lean Office", animée par Jean-Pierre Cossa, Consultant Lean.


Cyril Bourgeon
Consultant Senior, Black Belt Lean

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