Le Diagnostic de performance : pourquoi, comment, et après ?

Le Diagnostic de performance : pourquoi, comment, et après ?
Publié le Mercredi 29 juillet 2020

Patrick Mouillac
Consultant, Black Belt Lean

POURQUOI ?

Les menaces du monde extérieur : Les entreprises actuelles subissent des pressions de toutes parts. L’acronyme VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) initié par le secteur militaire fin des années 1980, s’applique aujourd’hui au monde des affaires.

  • La volatilité rend compte de la vitesse des changements.
  • L’incertitude caractérise une imprévisibilité des évènements.
  • La complexité vient de la multiplication des interdépendances dans les systèmes économiques, les marchés, les chaînes logistiques.
  • L’ambiguïté rend compte à l’inverse de l’incertitude, de la disponibilité d’information mais qui reste difficilement interprétable ou qui peut conduire à des analyses différentes.

Les opportunités internes : Toutes les entreprises disposent de "niches" de progrès, qui sont des mines d’économie, de gains de productivité, de temps et d'idées. La performance est directement impactée par les gaspillages présents dans tous les processus, par l’état psychologique de ses salariés (suractivité et stress), par la variabilité des procédés, des pratiques, de la demande…

Pour faire face à ces menaces et identifier l’ensemble des opportunités, il faut observer et travailler sur l’ensemble de la chaîne de valeur dans le but de rechercher l’optimum global et non l’optimum local. L’analyse du pilotage rendra compte de la façon dont les équipes sont embarquées dans la dynamique de performance de l’entreprise. On s’intéressera alors à optimiser les ressources, maîtriser les aléas et limiter les variabilités. Le but étant de pouvoir répondre aux demandes de plus en plus exigeantes de ses clients, être agile pour faire face aux changements rapides subis ou provoqués et savoir gérer les dysfonctionnements en temps réel. En l’absence de réactivité, l’entreprise sera confrontée à des difficultés à satisfaire ses collaborateurs (accident, fatigue, récurrence des problèmes, manque de vision des équipes), à répondre aux attentes de ses clients (qualité, délai), et pour finir à maitriser ses coûts.

COMMENT ?

Comment ?

Face à de tels enjeux, de multiples questions surgissent. Deux seuls mots d’ordre pour y répondre : « rigueur dans la méthode et discipline pour tenir dans le temps ». Un diagnostic doit se conduire comme une résolution de problème et doit suivre un cheminement logique basé sur le DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler). Le diagnostic va permettre d’identifier factuellement comment accroître la valeur ajoutée pour le client et contribuer à l’amélioration pérenne des performances de l’entreprise.

La valeur ajoutée est ce que le client est prêt à payer pour satisfaire son propre besoin.

Le diagnostic une étape préalable à la démarche de transformation, motivé par un désir de remise en cause par rapport à une situation actuelle qu’il faut améliorer. La culture de la mesure qui est au cœur du Lean, va guider la mise en œuvre du diagnostic pour construire un constat objectif basé sur des chiffres. Ce constat doit être rendu visible pour être partagé avec le management et les équipes car dans le monde de l’entreprise, ce qui ne se voit pas, n’existe pas.

Un partage d’information factuel et sans filtre, initie naturellement la transformation de l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur. Toutes les équipes se retrouvent alignées sur la même photo de l’état actuel. C’est alors que l’implication des équipes et du management réduira de façon importante la résistance au changement et rendra l’ensemble de la démarche pérenne dans le temps.

Être acteur de son propre changement permet de réduire la résistance au changement.

Nous distinguons 3 étapes dans le déroulement du diagnostic :

  • Étape 1 : la préparation (phase D)
  • Étape 2 : le diagnostic (phases M et A)
  • Étape 3 : la feuille de route (phases A et début de phase I)
3 étapes du déroulement du diagnostic

Étape 1 : la préparation

Cette étape ne doit pas s’étirer dans le temps afin de laisser place rapidement au cœur de la démarche.

La préparation doit au travers de quelques entretiens ciblés avec principalement le responsable de site et le responsable de l’amélioration continue, permettre de connaître la situation globale, les attentes et les actions déjà menées. Un tour du site complétera l’appropriation du contexte et des environnements de travail.

En sortie de l’étape 1, cinq livrables devront être établis :

  • Le mot d’introduction du responsable de site pour l’ouverture des jours de diagnostic,
  • Les principaux processus impliqués dans la transformation,
  • L’agenda détaillé des jours de diagnostic,
  • Le plan de communication autour de la démarche de transformation,
  • La liste des données à collecter d’ici le diagnostic.

Étape 2 : le diagnostic

Bonnes pratiques :

  • Le diagnostic doit se faire à plusieurs afin de croiser les regards et les points de vue.
  • Un diagnostic est un exercice intense en termes de rythme à tenir et dense en termes de volume d’information à traiter. Pour tenir bon, l’agenda doit prévoir des temps de mise à plat des données avant de repartir sur le terrain avec l’énergie nécessaire pour compléter le programme.
  • L’agenda doit être respecté et des plages vides doivent être conservées pour d’éventuelles observations et mesures complémentaires.

Un diagnostic va se mener selon les trois axes suivants :

3 axes du diagnostic

Ces trois axes sont étudiés au travers d’interviews, d’observations terrain et d’études de données. Tous les outils de la mesure habituellement utilisés lors des chantiers Lean peuvent être déployés :

  • Le VOC (Voice Of Customers) : pour collecter les voix du terrain, des clients, du business et de la concurrence.
  • Le SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) : pour qualifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et son positionnement dans son environnement.
  • La VSM (Value Stream Mapping) et le diagramme de flux : pour cartographier les flux de valeur.
  • L’analyse de déroulement : pour rendre compte de l’efficacité et de l’efficience de certains postes.
  • Le diagramme spaghetti : pour suivre les déplacements des personnes, des objets ou des informations.
  • L’étude statistique des données : pour mettre en évidence de la variabilité ou des dérives dans certains process.
  • La mesure du niveau de maturité sur des aspects comme le 5S, la supervision active, le pilotage de la performance et de l’amélioration continue.

L’ensemble de ces informations est ensuite partagé avec la totalité de la chaîne hiérarchique lors de la restitution à chaud. Il va de soi que l’anonymat des personnes à l’origine des informations collectées devra être respecté. Ainsi, un verbatim avec des phrases chocs entendues pourra être affiché et mettra en évidence des points forts et des points de vigilance.

La compilation de ces données brutes rendra compte lors de la restitution à chaud d’axes de travail et d’enjeux qui devront être hiérarchisés par la suite en phase avec la stratégie fixée par la direction du site.

Étape 3 : la feuille de route

Cette troisième étape consiste à construire en mode collaboratif les actions prioritaires pour réussir la transformation décidée par la direction.

Généralement, une journée de sensibilisation aux méthodes Lean est déployée au sein du comité de direction. Celle-ci permet d’aligner tout le monde sur les principes du Lean, la méthode et sa mise en œuvre. Dans un second temps, les enjeux et les potentiels d’amélioration sont validés et évalués. L’utilisation d’une matrice Impact/Effort facilite alors la hiérarchisation des chantiers.

A l’issue de cet exercice, une planification met en avant les chantiers prioritaires, définit le séquencement et le rythme de déploiement. L’organisation de l’équipe et les modalités de pilotage sont également établies. Un plan de formation vient ensuite compléter cette feuille de route pour accompagner la réalisation des chantiers et diffuser la culture Lean dans l’entreprise.

ET APRÈS ?

Le diagnostic en trois étapes ne doit pas être une fin en soi. Si on se rapproche du DMAIC, alors les phases Innover et Contrôler doivent se poursuivre au travers des chantiers de transformations décidés sur la feuille de route.

Feuille de route

La remise en cause permanente, portée par l’intelligence collective devra par la suite guider à intervalle régulier la conduite de nouveaux diagnostics afin d’évaluer les performances de l’entreprise et l’orienter toujours vers le juste nécessaire.

Cette expérience humaine est au cœur de l’ADN d’XL Groupe car sans les Hommes qui la composent, une organisation n’est rien.

Pour en savoir plus, découvrez notre approche métier Réaliser un diagnostic de performance.


Patrick Mouillac
Consultant, Black Belt Lean

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