Accompagner le changement dans une démarche de transformation

Accompagner le changement dans une démarche de transformation
Publié le Mercredi 11 mars 2020

Nicolas Stefanopoulos
Consultant, Black Belt Lean & Master Black Belt Lean Six Sigma

Mener une démarche de transformation nécessite de bien diagnostiquer les opportunités avant de pouvoir mettre en œuvre une feuille de route qui soit efficace et efficiente. Le besoin est clair d’avoir des outils qui permettent d’être le plus factuel possible et de quantifier les améliorations possibles. Mais il est également indispensable de pouvoir identifier les freins aux changements dès le début de la transformation. Accompagner le changement commence dès cette phase de prise de contact avec les décideurs, se poursuit à travers l’exécution de chantiers kaizen, jusqu’à la mise sous contrôle et le maintien de performances améliorées.

D’où vient le changement ? 

Depuis le tout jeune âge, nous apprenons des quantités de choses utiles qui nous permettent de fonctionner de manière optimale, à nos yeux. Ainsi, nous avons chacun nos propres schémas mentaux, qui sont devenus inconscients, et que notre égo défend avec force, d’où notre résistance au changement. Par conséquent, suivant nos schémas mentaux, nous allons résister à des choses différentes. Accompagner le changement, c’est donc accompagner la personne à remettre en cause des choses qui la composent.

Les types de changements

Différents types de changements peuvent affecter l’organisation et le personnel. Le premier, dit de type « avoir », peut concerner un changement d’environnement, de mise en actions ou de compétences - tel un passage d’un technicien qualité vers un technicien méthodes -. Ce changement est plus en lien avec du savoir-faire, et nécessite en général une mise à niveau des pratiques, des formations et un accompagnement à la mise en œuvre d’une nouvelle façon de faire ou de nouveaux outils. Ce genre de changement est en général plus facile à accompagner qu’un changement, dit de type « être » qui nécessite une remise en question du positionnement de la personne par rapport aux collègues - telle une promotion qui fait passer la personne du titre de collaborateur à responsable – ou une remise en question des croyances ou de certaines valeurs qui ont été acquises au cours du temps. C’est alors plutôt une démarche de coaching qui sera adaptée dans ce cas particulier.

Comment accompagner ?

Que ce soit dans un cas comme dans l’autre, l’objectif est d’accompagner l’individu à évoluer d’une situation actuelle vers une situation souhaitée par la personne elle-même, mais qui se sent démunie. Accompagner le changement nécessite de bien définir la problématique, et de faire en sorte que la personne puisse identifier par elle-même les freins et les causes de sa résistance, avant que cette personne ne puisse apporter par elle-même ses solutions. Le parallèle peut tout à fait être fait avec une démarche de résolution de problèmes où un écart technique est identifié entre un standard et un état amélioré de ce standard, et une méthodologie type Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler est mise en œuvre.

Par conséquent, accompagner le changement n’est pas de donner des solutions ou de conseiller une personne. C’est la guider, avec une méthodologie, de manière à qu’elle puisse être motrice dans la résolution de sa problématique.

Les prérequis pour accompagner

Accompagner une personne nécessite donc de se positionner au même niveau qu’elle, d’égal à égal. Pour ce faire, il est indispensable de pouvoir se connecter à elle de manière efficiente, de pouvoir l’écouter de manière active, et de pouvoir communiquer de manière efficace. Être bienveillant et empathique, comprendre sa personnalité, respecter sa manière d’être et de se comporter, savoir questionner de manière adéquate et opportune, sont autant d’atouts supplémentaires. Ce rapport de coach à coaché doit être accepté des deux parties avant que l’accompagnement ne commence, de manière à ce que celui-ci puisse se dérouler de manière positive.

Ce que nécessite le changement

Accepter de changer, c’est accepter de changer ses paradigmes comme nous l’avons dit auparavant. C’est accepter de tracer un trait sur le passé, de reconnaître cette rupture entre passé et présent. Pour que le changement se fasse, il faut alors faire le bilan et le deuil de ce qui a été. Il faut ensuite comprendre ce qui nous bloque, le type de changement auquel nous faisons face - de l’être ou de l’avoir -, avant de se projeter dans un nouveau futur plus bénéfique qui soit le nôtre. Au cours de ce cycle du changement, nous passons à travers différentes émotions qui sont colère, peur, tristesse et puis joie. Accepter de changer, c’est donc dépasser l’intelligence rationnelle froide du QI - quotient intellectuel - pour entrer dans cette intelligence émotionnelle collective du QE - quotient émotionne l-, qui permet de mieux identifier l’état émotionnel, donc les phases du changement, et qui permet ainsi d’avancer plus loin, ensemble.

Enfin, Transformer l’entreprise à tous les niveaux

Transformer une entreprise, c’est donc mettre en œuvre ce savant mélange de conseil et d’accompagnement au changement, partout dans l’entreprise, en faisant évoluer les pratiques managériales, d’où l’apparition de ces nouveaux positionnements de managers coachs, qui savent créer une unité et un objectif commun à l’équipe, créer une rupture pour engager le changement, former et coacher leur personnel, et avant tout montrer l’exemple et libérer l’énergie.

Transformer une entreprise, c’est savoir se remettre en cause en permanence, travailler en intelligence collective en utilisant le juste nécessaire de ressources : ce sont en fait les principes fondateurs communs au Lean et à l’accompagnement au changement, qui permettent de décupler la performance et de changer les règles du jeu.

 

La réussite d’une démarche de transformation Lean passe donc par le développement des soft skills afin que les équipes puissent devenir des « accélérateurs du changement » ! Pour aller plus loin, je vous invite à visionner le replay de la web-conférence animée par Ronan Hemidy sur les soft skills dans le Lean Management.


Nicolas Stefanopoulos
Consultant, Black Belt Lean & Master Black Belt Lean Six Sigma

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