Le Lean est une approche qui est maintenant incontournable dans le domaine industriel. L’impact est évident et ce sur 3 axes principaux :

• Le flux : optimisé, lissé, il permet une optimisation des stocks. Cet axe est exploité en intégrant une flexibilité nécessaire aux évolutions possibles (volume, évolution produit,…).
• Les process : analysés et fiabilisés pour atteindre le niveau de Qualité exigé par le client. C’est aussi une façon de diminuer la variabilité qui permet d’affiner la planification.
• Les hommes : Impliqués et acteur de la dynamique de changement. Le pilotage, la supervision active et les outils associés maintiennent l’homme au cœur de la transformation.

Tout ceci est mis en place pour garantir une direction commune à l’ensemble des équipes : une optimisation des processus industriels guidée par une chasse au gaspillage. Cette approche peut paraître moins évidente dans le cas des services, le flux étant moins facile à représenter qu’un flux de produits manufacturés.

Pourtant, en adaptant les outils, on retrouve rapidement les axes cités précédemment (flux, process, hommes). Les notions de takt time, temps de traversée, de stock ou de variabilité retrouvent un sens finalement identique. Les rôles et responsabilités, tout comme la clarté des flux deviennent aussi stratégiques et amènent une approche cartésienne basée sur une implication du terrain. Les outils tels que la standardisation, le 5S, le diagramme de flux et la résolution de problème sont efficaces dans ce cadre « Services » et témoignent du lien fort qui existe entre le Lean et cette implication terrain.

La première différence fondamentale qui mérite d’être citée se situe principalement au niveau de la relation avec la voix du client qui est souvent plus directe dans la partie service. La seconde différence se situe au niveau de l’approche à avoir pour impacter les processus. Avec une remise en cause moins profonde des solutions techniques (hormis côté système d’information), il est nécessaire d’adapter l’approche en profitant systématiquement d’un chantier localisé pour dérouler les liens amont et aval.

C’est cette optique que nous partageons aujourd’hui avec Rollomatic, une société suisse avec laquelle la transformation Lean a d’abord été abordée sous l’angle industriel. Les succès rencontrés nous ont conjointement amené à étendre le déploiement des ateliers vers un processus administratif : La partie service et plus particulièrement la gestion des spare parts.

Ainsi, après une phase de diagnostic, un premier chantier de réimplantation du poste d’emballage permet d’avoir un changement visible qui s’accompagne d’une évolution dans le mode de traitement et le pilotage. Cela permet d’aborder sur un angle pratique le flux complet. C’est aussi une opportunité pour capter les problèmes quotidiens et amorcer une adaptation des processus et méthodes utilisées afin d’améliorer l’efficience et le niveau de Qualité.

Les résultats sont là. Au-delà de l’impact service pur, le cumule d’une activité Lean Industrielle et Services permet d’accélérer la compréhension des interfaces, réunir les objectifs de chacun. L’occasion de tourner dans la même direction ces 2 visions qui cohabitent souvent avec un manque de partage. La route va donc se prolonger et nous mener vers une efficacité déjà associée au nom de cette société.