Une amélioration accélérée et sécurisée avec le Lean 6 Sigma

La transformation d’une entreprise est une initiative stratégique engageant celle-ci pour plusieurs années. Accompagner cette transformation, c’est gérer le changement et modifier progressivement la culture d’entreprise, son mode de gestion et de pilotage. La part humaine est donc prépondérante. Si des interviews et observations de rituels ou réunions sont indispensables pendant la phase de diagnostic, il est également primordial de pouvoir identifier les blocages d’un point de vue technique. La mise en place de la collecte de données et l’analyse de ces mêmes données vont permettre de poser les bases d’un diagnostic réussi, en établissant une corrélation entre les comportements managériaux et les faits du terrain.

Arriver à aligner de manière rationnelle la voix du client, la voix des employés et la voix du business aux données terrain est un challenge particulièrement important qui va mettre en adéquation les niveaux d’opportunités dans les chaînes de valeur et l’impact stratégique désiré pour l’entreprise.  Aussi, il est extrêmement important de pouvoir faire ce genre de lien non seulement à un moment donné en observant sur le terrain – gemba walk -, mais également de mener des analyses d’indicateurs du processus dans le temps qui prennent en compte la moyenne et les variations autour de cette même moyenne.

Ainsi par exemple, être capable de lier les coûts financiers engagés pour la matière première et tous les gaspillages de cette même matière première, tels que les rebuts, pertes standard dues au processus de production ou fabrication de stock non utilisable est un atout primordial pour certaines industries.

De même, nombre d’opérations administratives sont répétées par faute de maîtrise du processus : factures erronées, retraitement journalier de tous les plannings de l’entreprise …

Ou encore, combien de fois arrive-t-il de découvrir que des efficacités machines ou Taux de Rendement Synthétique sont à des niveaux tellement faibles et si variables, qu’ils créent des postes bouchons sans prédictibilité et empêchent tout flux régulier de matière ?

La technologie évoluant, la révolution numérique se faisant, les données étant de plus en plus omniprésentes en temps réel, les outils nécessaires à l’amélioration de ces performances se doivent d’être plus puissants, et les outils de base du Lean peuvent se trouver limitants. Le 6 Sigma est idéal dans l’identification, de manière sûre, des principaux leviers opérationnels qui impactent les performances de l’entreprise, et il va également permettre la résolution de ces problèmes qui sont au cœur du dysfonctionnement des entreprises.

Prenons un exemple simple de temps de changement série. Ces temps se doivent d’être extrêmement courts et répétables si l’entreprise veut être réactive, agile et compétitive. Bien souvent, la méthodologie SMED – focalisée sur un temps de changement série type ou moyen, visant à le réduire au maximum – est utilisée avec peu d’analyse préalable. Dans bien des cas, elle apporte des améliorations significatives concernant l’organisation autour du poste de travail et la réduction des temps de démontage et montage des outillages. Par contre, concernant l’ajustement des paramètres du processus permettant de fabriquer une pièce bonne du premier coup, d’assurer un temps de changement série constant et une qualité constante dans le temps, le 6 Sigma est l’outil le plus adéquat. Dans certains cas, il est même très difficile de standardiser la moindre tâche quand le processus n’est pas maîtrisé.

Tout ceci évoque la puissance du 6 Sigma associée au Lean dans une démarche de transformation. Il permet d’identifier de manière sûre les leviers d’amélioration au moment du diagnostic à travers une analyse statistique des données, mais également de résoudre des problèmes complexes et vitaux au cœur du fonctionnement de l’entreprise. Le 6 Sigma réduit donc le risque d’échec d’une démarche de transformation et augmente son impact et sa vitesse de changement. N’oublions pas que la base du Lean est la stabilité des processus qui est obtenue grâce à l’établissement de standards pour éviter la variation naturelle de la main humaine, et aussi l’utilisation d’une méthodologie de résolution de problèmes, en adéquation avec la difficulté des problèmes, telle que le 6 Sigma. Le 6 Sigma ne serait-il pas le meilleur ami du Lean dans une démarche de transformation ?

Si vous souhaitez approfondir ce sujet, visionnez la vidéo « L’application du Lean 6 Sigma dans le cadre d’un projet de transformation ».