Les démarches qualité ont pris leur essor dans tous les secteurs d'activité à partir de 1987, quand a été publiée la première version des normes  ISO 9000: 9001/9002/9003.

3 versions plus tard, c'est à dire en 2000 et après l'introduction du management par les processus comme "colonne vertébrale" des systèmes de management, quelle est la situation ?

Des systèmes de management ont été mis en place pour la qualité (ISO 9001), l'environnement (ISO 14001), la santé et sécurité au travail (OHSAS 18001), mais aussi pour des domaines aussi divers que la sécurité alimentaire (ISO 22000), la sécurité informatique (ISO 27001), etc.

Le plus souvent, les entreprises ont conjugué leurs efforts dans le cadre d'un SMI (Système de Management Intégré) unique, en rationalisant les efforts de réalisation des revues de direction, de fixation et déploiement des objectifs, de définition et amélioration des procédures, de suivi des indicateurs, de réalisation des audits.

Le responsable qualité hérite d'un système de management parfois établi depuis de nombreuses années, et qui n'a pas toujours bien vieilli (notamment au plan documentaire). Chaque audit interne ou audit externe a apporté son lot d'observations/remarques/écarts, qui ont donné lieu à un renforcement des exigences, et souvent à une complexification de la documentation. Le tout dans le cadre de l'amélioration continue représentée par le célèbre cycle PDCA (Plan / Do / Check / Act) d'Edwards Deming.

Parallèlement, le développement du Lean Management et du Six Sigma, souvent conjugués sous le sigle générique d'Excellence Opérationnelle, a permis  d'introduire  à nouveau les notions d'efficience, de réduction des coûts de non qualité (gaspillages, tâches sans valeurs ajoutées...) et de déployer des actions d'amélioration par percée : chantiers - percée Kaizen, projets DMAIC, etc. Ces concepts et outils lean et 6 sigma ont été plus pris en compte par les services méthodes et production que par la qualité; le service qualité serait-il rejeté par son passé d'exigences normatives, documentaires, et par des audits internes sans trop de valeurs ajoutées?

Ces efforts d'amélioration sont donc souvent portés par des fonctions autres que le responsable qualité de l'entreprise : le responsable de la production (secteur industriel) ou des opérations (secteur tertiaire), le Directeur industriel, voire un Responsable d'Amélioration Continue.

Comme ces initiatives sont liées à un modèle économique de retour sur investissement, elles ont bénéficié d'une attention particulière par la Direction, notamment à travers l'implication du contrôleur de gestion dans l'estimation des gains escomptés et le calcul des gains réalisés.

Le responsable qualité peut ainsi se sentir en quelque sorte menacé de marginalisation : il gère la "pyramide documentaire", la conformité aux normes et "la réponse aux auditeurs". Parallèlement, quelqu'un d'autre gère les améliorations des processus dans "la vraie vie".Il n' a pas été aidé par une certaine décrédibilisation de la valeur des certifications ISO obtenues trop facilement, étant attribuées par des organismes certificateurs de plus en plus en concurrence dans un marché qui se restreint.

Bien sûr, la réalité n'est jamais aussi caricaturale.

Mais beaucoup de responsables qualité (ou QSE) se posent la question de leur avenir, particulièrement dans un contexte économique où il ne fait pas bon être seulement un centre de coût sans être un centre de profit.

Et pourtant !

Et pourtant le responsable qualité dispose de tant d'atouts qui lui permettent d'aborder l'Excellence Opérationnelle : la connaissance des outils de la qualité, le contact avec toutes les fonctions de l'entreprise ("du Directeur à l'opérateur"), la familiarité avec la boucle d'amélioration, la conduite d'actions transverses notamment en groupe de travail (ex : résolution de problème).

Mais il lui reste à acquérir (s'il ne l'a pas déjà au sein de son entreprise) l'étoffe d'un leader pour l'amélioration des performances, le dynamisme permettant de "faire bouger les lignes" dans des projets de rupture (et non pas seulement de "prendre en compte la norme"), les qualités d'un véritable facilitateur permettant que des améliorations soient réalisées malgré les obstacles, celles d'un formateur/coach sur des méthodes et outils qualité plus pointues mais aussi plus efficaces.

Bref, passer de la position de gestionnaire à celle de chef de projet et de leader de l'amélioration des performances.

Dans la terminologie du Lean Six Sigma, il s'agir pour lui de devenir soit un "Champion lean Six Sigma" (orientation "manager"), soit un Black Belt lean six sigma puis Master Black Belt lean six sigma (orientation "expert méthodologique").

Pour cela, il lui faut se former au Lean et au Lean Six Sigma.

Lean : connaître la démarche globale (en tant qu'animateur d'atelier Lean), mais aussi le détail des outils (AD, VSM...) et indicateurs.

Lean Six Sigma : cycle méthodologique DMAIC, déploiement de projets.

Tout cela prend du temps, mais c'est le besoin actuel des entreprises dans leur démarche d'amélioration.