Quand j’ai commencé à découvrir le Lean, j’ai d’abord été immergé opérationnellement dans des environnements qui exploitaient une partie de la logique du Lean sans intégrer complètement les leviers de l’approche globale.

Ainsi, ma vision s’est d’abord limitée à simplement observer la pertinence des outils mis en place avec un danger associé : Une vision trop mécanique de l’approche Lean. Il m’a fallu plusieurs années pour élargir le spectre et comprendre la puissance d’une démarche Lean déployée en exploitant toutes les ficelles qui sont à notre portée ; une transformation trouve sa réussite dans la bonne exploitation des outils mais avant cela, il y a bien plus fondamental : Par analogie avec le changement d’état d’un électron, il faut amener l’énergie nécessaire pour passer au niveau supérieur.

Cette énergie peut venir de l’extérieur mais devra trouver dans tous les cas un amplificateur au sein même de l’entité concernée et auprès de chacun des acteurs. C’est pour moi la clé de voûte de la transformation. Une fois qu’on a dit cela, on peut se demander sous quelle forme cette énergie peut être matérialisée. Et c’est à ce niveau qu’un regard extérieur associé à l’expertise d’une société de consultants est intéressant. En effet, la première phase va devoir garantir de manière objective le partage d’une situation perfectible pour s’assurer de l’adhésion des équipes aux changements qui seront faits avec eux. On doit donc accompagner ce changement avec une vision partagée que doit amener le management puis des victoires rapides qui vont amplifier l’adhésion.

Les outils opérationnels connus et la façon d’emmener les équipes sont des éléments fondamentaux dans cette première phase. L’industrie 4.0 amène elle aussi en complément des solutions pour accélérer cette phase et faciliter l’ancrage du changement et la mise en évidence d’un « avant/après » dans la mise en place. C’est ce cocktail équilibré qui fait monter en autonomie les équipes et la société afin d’ancrer les bonnes pratiques dans les rituels et la culture de l’entreprise.

Dans la continuité, la transformation doit s’appuyer sur des déploiements très opérationnels (« Go an See »), travailler sur la recherche des causes racines (« Ask Why ») mais surtout le faire en amenant des solutions qui intègrent les problématiques de chacun et qui conviennent à tous (« Respect »). C’est la mise en connexion des première initiatives locales qui va donner le coup d’accélérateur et permettre d’amplifier l’approche transversale et multi services qu’on doit avoir pour une optimisation de processus ou d’activité.

Cette démarche, une fois lancée, permet une accélération de la stratégie, rendue possible par une mise en phase entre la stratégie et les moyens mis en œuvre sur le terrain pour la réaliser. Au-delà de la satisfaction du client et de l’optimisation des performances, on amène les équipes à construire ensemble une organisation efficace ou chacun travaille sur la réduction des gaspillages (MUDA), la maîtrise de la variabilité (MURA) mais surtout la recherche en commun de la limitation des surcharges (MURI). On garantit ainsi le côté vertueux d’une démarche qui ne tombe pas dans les travers d’une optimisation purement financière sans prise en compte de la dimension de pérennité, rendue possible par l’homme.

Le pilotage, l’implication des acteurs terrain, l’autonomie : Tout cela est donc à prendre en compte et les solutions amenées par l’industrie 4.0 s’intègrent parfaitement dans la palette qui s’offrent à nous, tant au niveau des standards que des activités de pilotage.

Pour en savoir plus sur la "Démarche de transformation Lean", visionnez le replay de la web-conférence, animée par Bertrand Seneschal, PDG d'XL Groupe.