Le Lean issu du modèle industriel de Toyota préconise de rechercher les gaspillages et les non valeurs ajoutée pour les supprimer et s’assurer ainsi que les acteurs consacrent leur temps à créer de la valeur pour le client. Principe simple mais qui met en évidence toutes les lourdeurs, les inefficacités, les complexités de nos organisations et de nos systèmes de production.

Le 6 Sigma s’appuie sur l’idée que la non qualité, les dysfonctionnements… ne sont pas le fruit du hasard et ne sont pas des fatalités. Il y a des causes, des facteurs explicatifs à chaque chose, il suffit juste de les identifier. Et pour cela le 6 Sigma propose une démarche : DMAIC = Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler issue de la fameuse approche PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming, mettant en œuvre l’ensemble des outils de travail en groupe, d’analyse statistique et créativité pour trouver les bons leviers et les meilleures solutions possibles pour progresser durablement.

Ces approches ont fait leur preuve. Un certain nombre d’entreprises les ont déployé et se sont emparé de leur contenu pour les utiliser au quotidien. Et ce n’est pas par hasard que ces entreprises résistent mieux aux crises, s’adaptent mieux aux évolutions de leur marché et progressent. Mais cela demande des efforts et du travail.

En ce qui concerne le Lean Entreprise, encore dénommé "l’entreprise au plus juste", sa mise en œuvre a pour objectif de changer la manière de s’organiser, la façon de travailler, les rôles et les méthodes mises en œuvre pour développer les produits, fabriquer ou traiter les demandes clients, livrer… dans le but de créer le plus de valeur et le moins de gaspillage...

Sur le premier axe les chantiers traitent des gaspillages tels que les stocks, les attentes, les contrôles, la non qualité… et modifient les tâches, leur enchainement, les processus et les flux. C’est sur le deuxième axe que se trouvent les conditions de la pérennité des actions menées. Le système de management nous renvoie au principes et aux valeurs de travail de l’équipe, au rôle et responsabilités du management dans l’animation quotidienne des équipes et dans leur capacité ou non à pérenniser les améliorations mises en place, à définir les nouveaux standards et à leur faire appliquer, à être à l’écoute de difficultés rencontrées dans la mise en œuvre ou dans des cas de figure nouveaux non pris en compte dans la phase étude…

C’est ainsi que les règles et outils d’animation des équipes tels que le management visuel, la supervision active, l’animation de proximité… vont permettre d’établir de nouvelles façons de travailler dans les ateliers ou les bureaux. La remontée et le traitement en temps réel des problèmes terrain, l’implication des équipes supports pour résoudre les difficultés et dysfonctionnements au sein des équipes… sont les conditions indispensables pour assurer l’ancrage et l’adaptation des nouveaux modes de production définis lors des chantiers Lean. Ainsi la transformation du rôle des responsables d’atelier (les superviseurs d’Unités Autonomes de Production), des chefs d’équipe et des animateurs des équipes autonomes est une nécessité voir une obligation pour pérenniser les actions.

Le 6 Sigma n’échappe pas à ce constat et donc à la mise en place de ce fonctionnement managérial opérationnel. Il ne suffit pas d’agir sur les variables flux ou processus pour gagner durablement, c’est en agissant sur les comportements des managers directs que nous aurons la faculté d’ancrer les résultats et de progresser. Là encore il ne suffit pas de le dire ou d’en être convaincu, il faut avoir la rigueur et la volonté d’appliquer avec rigueur et détermination toutes ces nouvelles règles d’animation que nous réussiront. A l’image du 5S, il faut mettre en place les principes de l’évaluation (le 5ème "S"), sur la base d’audits réguliers qualité ou processus, afin d’évaluer les dérives et ainsi de remettre en ligne voir de faire évoluer et d’améliorer ce système de management, garant de l’application durable des améliorations.