Chiffrer les gains en lean six sigma

Chiffrer les gains en lean six sigma
Publié le Jeudi 6 mars 2014

Jean-Louis Théron
Master Black Belt

La réalisation de projets lean six sigma (de niveau Yellow belt lean six sigma, Green Belt lean six sigma ou Black Belt lean six sigma) s'appuie sur l'obtention de gains associés à l'amélioration visée pour le processus.

En phase Définir, les gains escomptés sont estimés. On considère généralement qu'un projet Green Belt lean six sigma génère un retour sur investissement d'environ 50 000 euros la première année, et qu'un projet Black Belt lean six sigma en génère de l'ordre de 100 000 euros. Mais il s'agit de tendance centrale (moyenne ou médiane), avec une dispersion, qui peut aller par exemple (nous l'avons constaté) jusqu'à 2 millions d'euros pour un projet Black Belt lean six sigma.

En phase Contrôler, le retour sur investissement doit pouvoir être calculé, en défalquant le coût de réalisation du projet lean six sigma des gains réalisés grâce à l'amélioration.

Projet lean six Sigma : Quels coûts réels / gains ?

Un certain nombre d'erreurs méthodologiques peuvent être commises dans ce domaine :

  • Renoncer d'entrée à chiffrer les gains du projet lean six sigma, en considérant que si l'amélioration en vaut la peine "l'intendance suivra". Ce genre d'erreur arrive aux chefs de projet très "techniques", dans des organisations peu familières du Lean Six Sigma. Le résultat en est que le projet réalise tant bien que mal "en apnée" ses phases Définir, Mesurer et Analyser, mais que les choses se gâtent au moment de la définition des solutions, qui sont... toujours trop chères ! Le Champion lean six sigma et/ou le Sponsor lean six sigma les refuse, et le projet termine sa vie sur une étagère, comme un "rapport de stagiaire".
  • Sous-estimer volontairement le coût du projet lean six sigma afin d'être certain qu'il soit accepté. C'est un très mauvais calcul : quand le Champion lean six sigma ou le Sponsor lean six sigmas'en apercevra, il se sentira manipulé, et risque de tout arrêter.
  • On ne fait pas d'omelette sans casser d'oeufs ; obtenir des gains suite à un projet lean six sigma ne se fait pas sans investir. Le Champion lean six sigma ou le Sponsor lean six sigma doivent l'accepter, sinon, le chef de projet lean six sigma doit travailler à rendre l'organisation assez mûre pour cela.
  • Surestimer volontairement les gains escomptés pour appâter la hiérarchie. C'est également un mauvais calcul, car l'équipe partira avec une mission impossible, et la déception sera au rendez-vous... quels que soient les efforts consentis par ses membres.
  • Ne pas effectuer le calcul des gains réalisés par peur de ne pas avoir réalisé les gains escomptés, ou par pure négligence. Le Champion lean six sigma, le Sponsor lean six sigma ou le contrôleur de gestion demanderont forcément quel est le retour sur investissement. Ou alors le projet sera le premier... et le dernier, parce qu'il y aura toujours quelqu'un qui oubliera les gains mais qui se souviendra de la dépense parce qu'elle a été prise sur le budget.
  • Surestimer les gains réalisés grâce au projet lean six sigma volontairement ou non. Volontairement, c'est une opération malhonnête, et le pot aux roses sera découvert un jour ou l'autre, ce qui générera de l'opposition à la démarche. Involontairement, on court le risque d'agréger des gains provenant de modifications non issues du projet lean six sigma : il faut s'assurer qu'on a pris en compte tous les facteurs du contexte. Par exemple, si le volume d'activité a significativement augmenté, il se peut que les gains soient liés à la conjoncture, mais qu'il soit plus prudent de les ramener à un volume d'activité comparable.
  • Sous-estimer les gains réalisés, ce qui est rarement volontaire ! Mais on peut, à l'inverse de la situation précédente, avoir traversé une période de fléchissement du volume d'activité au moment de l'amélioration du processus. C'est par exemple le cas lorsque les gains du processus sont directement lié au volume des ventes de produits ou de services.

La question des coûts et des gains doit, comme le reste des outils et techniques du Lean Six Sigma, être abordée avec professionnalisme. Un chef de projet Green Belt lean six sigma ou Black Belt lean six sigma peut ne pas être familier du vocabulaire, des méthodes et des outils employés par le contrôle de gestion. Mais une partie intégrante de son travail consiste à travailler avec le contrôleur de gestion (ou le responsable financier) pour chiffrer les unités d'oeuvre dépensées d'un côté et gagnées de l'autre.

Ce faisant, le chef de projet lean six sigma aura ainsi gagné un allié de plus pour réaliser son projet lean six sigma !


Jean-Louis Théron
Master Black Belt

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